Departamentele specializate de resurse umane sunt încă destul de rare. De aceea nu este foarte surprinzător că firme cu sute de angajaţi nu dispun propriu-zis de un departament de resurse umane, ci mai degrabă de un departament de personal şi salarizare, departament care de altfel există datorită cerinţelor legale. Înţelegerea mai exactă a rolului şi importanţei unui  astfel de departament nu poate însemna decât trecerea la un nivel superior de conducere a activităţii economice,  în beneficiul reciproc al antreprenorilor dar şi al angajaţilor. Un departament de resurse umane nu poate exista fără un HR Manager sau cel puţin HR Generalist care să se ocupe de implementarea unor politici şi strategii active pe această componentă. De la ce număr de angajaţi trebuie o organizaţie să îşi pună problema înfinţării unui departament de resurse umane? Problema nu trebuie pusă neapărat în aceşti termeni, dar este evident că odată cu multiplicarea numărului angajaţilor, cel puţin de la un anumit punct,  necesitatea unui departament HR ar trebui să se impună de la sine. De fapt nu întotdeauna se întâmplă astfel tocmai pentru că o dezvoltându-se treptat anumite organizaţii s-ar putea să înţeleagă că se poate şi fără.
         În fapt ce înseamnă managementul resurselor umane? Întreaga denumire este sugestivă chiar prin sine. În primul rând MRU este o componentă de management, din start situată în zona decizională strategică şi de maximă importanţă în gestionarea unei firme. Sintagma resurse umane înlocuieşte particula „personal”, dar nu-i este echivalentă, depăşind-o în conţinut şi marcând o etapă superioară în modul de a înţelege oamenii. O diferenţă de exemplu este aceea că se trece de la înţelegerea oamenilor în termeni de costuri la înţelegerea oamenilor în termeni de resurse şi investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Funcţiile clasice ale unui departament HR sunt legate de asigurarea cu personal a organizaţiei, gestionarea acestora, planificarea carierei, relaţii contractuale de muncă. În prezent, principalele activităţi ce ţin de MRU sunt orientate însă pe dezvoltare organizaţională prin coordonarea unor schimbări majore precum pregătirea organizaţiei pentru flexibilitate sau promovarea oamenilor pe principiul exclusiv al valorii. Selecţia de personal nu se mai face doar în baza nevoilor de forţă de muncă ci în perspectiva nevoilor ulterioare, principiul de bază fiind mai puţin calificarea profesională şi mai mult competenţele prezente şi potenţiale. MRU impune implementarea unor standarde de comunicare şi transparenţă între angajaţi, pe acelaşi nivel şi între angajaţi şi patronat, pe dimensiunea verticală. MRU se ocupă de cultura unei organizaţii, construind o cultură organizaţională,  oferindu-i o identitate prin stabilirea unor valori proprii dar şi prin crearea sentimentului de mândrie justificată de apartenenţă la o echipă. Deaorece îşi petrec aproape jumătate de zi muncind şi îşi consumă cu certitudine mai mult de jumătate din energie şi resurse intelectuale prin muncă, oamenii trebuie să se simtă valorizaţi.
         Conţinutul muncii este de asemenea vizat prin programe de îmbogăţire şi diversificare a acesteia cu consecinţe directe în planul satisfacţiei prin eliminarea monotoniei. Se valorizează tocmai creativitatea şi inovaţia. Calitatea muncii creşte direct ca urmare a responsabilizării şi specializării prin training-uri. Se încearcă transformarea muncii într-o activitate cât mai plăcută, plecându-se inclusiv de la „detalii” precum mobilierul sau coloritul ori ambianţa sonoră, elemente ce ţin de ergonomie(ştinţa adaptării locului de muncă la nevoile, cerinţele şi caracteristicile lucrătorilor).
         Un MRU eficient pleacă de la implementarea unor politici active şi anticipatorii, foarte trasparente, concretizate într-un manual de proceduri, precum politica de angajare, politica de dezvoltare şi sprijinire a angajaţilor în problemele curente, politica recompenselor, exprimată printr-o grilă echilibrată şi puternic motivantă. Prevenirea continuă a oricăror probleme legate de componenta umană devine prioritată şi se realizează prin analiza şi diagnoza perioadică a organizaţie. În orice moment un manager de resurse umane trebuie să ştie care sunt necesităţile, nemulţumirile şi nevoile de creştere ale oamenilor.
         Practic un departament de HR umanizează o organizaţie, redându-i dimensiunea umană care atât de mult timp i-a lipsit sub presiunea istoriei sau a industrialismului. Toate aprecierile economice moderne converg către idea că beneficiile introducerii unui departament HR sunt mult mai mari decât costurile, iar pe termen lung, chiar devine o necesitate deoarece altfel nu vor putea fi gestionate schimbarea mentalităţilor şi va fi imposibiliă adaptarea continuă la ritmul actual de creştere generală. MRU recunoaşte că oamenii sunt ceea ce pot deveni, şi se orientează deci spre viitor, obligând deciziile economice să fie mai eficiente. Omul are o platicitate şi o dinamică ce îi sunt propii, calităţi pe care doar specialiştii le pot întoarce în folosul organizaţiei. În concluzie,  orice organizaţie ar trebui să se preocupe de realizarea fie şi a unor microdepartamente de HR.

         Pe termen lung, a ne face că nu există probleme de etică inseamnă a aplica "politica struţului". A preveni prin problematizare, rămane cea mai bună metodă de a acţiona corect. Chiar dacă nu există la un moment dat o problemă de etică, aflăm foarte multe despre noi şi despre ceilalţi incercand să o rezolvăm. Aşadar, măcar odată, să ne punem in situaţiile prezentate ca exemplu, sau să analizăm problemele pe care le cunoaştem in realitate. Şi să ne intrebăm: ce am face?

Acest lucru nu este posibil decât pentru companiile care înţeleg şi integrează schimbarea ca parte propriu-zisă a culturii organizaţionale pe care o adoptă. Dar cultură organizaţională înseamnă o serie întreagă şi uneori greu palpabilă de presupoziţii, obiceiuri, asumţii, expectaţii, definiţii, idei, valori care sunt luate „aşa cum sunt”, definind ceea ce în limbaj comun s-ar putea numi „specificul casei”. Dificultatea adaptării continue constă în efortul teoretic şi practic necesar diferenţierii a ceea ce se numeşte „specificul casei” de ceea ce reprezintă cu adevărat cultură organizaţională. Cultura organizaţională trebuie să însemne mai mult. De aceea, sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi sâmburele de identitate pe care îl recunosc toţi ca aparţinând unei anumite companii, trebuie să fie clădit pe valori dinamice. Acest mod de a proiecta o cultură organizaţională sau schimbarea uneia deja existente, are avantajul de a explicita ceea ce este implicit, deoarece oamenii ajung cu adevărat conştienţi de cultura unei organizaţii doar când se confruntă cu schimbarea acesteia (sau când intră pentru prima dată în acea organizaţie). Prin asumarea conceptului de cultură organizaţională în schimbare, organizaţiile pot teoretiza chiar schimbarea.

Memoria este unul dintre procesele fundamentale ala existenţei. O organizaţie care ajunge să aibă o istorie suficient de lungă, ajunge să aibă şi o memorie, în care ar trebui să fie depozitate cele mai de preţ achizţii ale acesteia. Aceste achiziţii informaţionale reprezintă un bun câştigat de care toti noii membrii ai organizaţiei ar trebui să poată profita. Din păcate, foarte puţine organizaţii dispun de un sistem de organizare eficienta a informaţiilor „biografice” si mai ales de un sistem de contabilizare şi utilizare a ideilor apărute în cadrul discutiilor informale, a soluţiilor identificate prin intermediul grupurilor creative si apoi de aceesare directă a acestora. Chiar şi când aşa ceva există, de obicei vorbim de o istorie oficială şi mai putin de filonul ideatic viu. Memoria organizaţională se limitează în mod curent la statistici, rapoarte de activitate, proceduri, reguli sau regulamente de organizare, manuale, materiale de prezentare. La aceste informaţiile se adaugă  cele privitoare numele şi realizările fondatorilor, eventual scurte biografii ale managerilor de top, scurte informaţii privitoare la prezenţa pe piaţă sau lansarea unor noi produse. Dar memoria unei organizaţii reprezintă mult mai mult. În fapt, ceea ce contează cel mai mult, experienţa directă a liderilor sau a angajaţilor de rând, toată baza de cunoştinţe şi informaţii referitoare la organizaţie, ideile generate in diverse ocazii, rămân „ascuse” la nivel individual, motiv pentru care nu pot fi luate în considerare ca făcând parte din memoria organizaţie. In egală măsură, toată istoria informală a unei organiţatii este lăsată deoparte, ceea ce la nivel organizaţional înseamnă excluderea perpectivei subiective a fiecăruia dintre membrii respectivei organizaţii. Dar, nu putem vorbi cu adevărat de cultură organizaţională dacă nu vorbim întâi despre un mod organizat de stocare a informaţie şi cunoştinţelor/experienţelor informale şi nu putem vorbi de schimbare dacă nu există o metodă de valorificare a potenţialului personal. Cultura organizaţională nu trebuie văzută doar prin prisma deja clasicelor proceduri sau obiectivelor şi princiiilor condensate în misiune şi valori. O cultură organizaţională puternică au doar acele organizaţii care au un sistem dinamic şi interactiv de conservare a informaţiilor şi experienţei acumulate, respectiv organizaţiile în care accesul la astfel de informaţii este facil şi de la sine înţeles. Memorie organizaţionale îi revine rolul de a stoca, organiza, disemina şi utiliza cunoaşterea acumulată în timp de foştii şi prezenţii membrii ai organizaţiei. Iar ideile pe care aceştia le au în legătură cu probleme curente reprezintă adesea un tezaur neutilizat. Multe idei bune se pierd în uitare deoarece nu există un sistem de consemnare a lor, iar oamenii nici nu se gândesc în mod obişnuit că o observaţie asupra modului cum se desfăşoară o activitate, în fapt este o soluţie la  o problemă pe care altcineva se străduie să o rezolve. Din această perspectivă lărgită, memoria organizaţională nu este un fişier, o arhivă, ci trebuie să fie un sistem care supravieţuieşte creatorilor săi şi în acelaşi timp, un sistem care nu doar facilitează, ci care în fapt asigură împărtăşirea experienţei, cunoaşterii şi inovaţiei între toti membrii actuali. Memoria organizaţională capătă astfel valenţe formative, depăşindu-şi condiţia imediată de istorie şi depozit al trecutului.
Sunt două tipuri mari de evenimente care trebuie înregistrate în memoria organizaţiei: cele formale şi cele informale. Mai mult sau mai puţin, orice organizaţie şi-a dezvoltat un sistem aproape rutinier de înregistrare a cunoştinţelor formale, pe care le arhivează sistematic. Dar spiritul viu al unei companii acel „ceva” care are puterea de a crea convingeri şi a modela oameni, de a crea entuziasm şi implicare, scapă adesea memoriei colective. Cunoştinţele şi valorile formale sunt considerate „bunuri” ce merită a fi conservate prin păstrarea în memoria colectivă a organizaţiei. În schimb, procesul viu care a stat la baza creării lor, nu. Ori cunoaştinţele, experienţele şi relaţiile informale sunt baza cunoştinţelor formale. Însă cunoştinţele şi relaţiile informale înseamnă idei, fapte, întrebări, intuiţii, decizii, alegri, puncte de vedere, opţiuni, alternative. Acest tip de realitate este „sălbatică” şi greu de cuantificat. Dar „informalul” reprezintă un bun de o valoare inestimabilă pentru orice companie, un bun pentru care merită efortul de cuantificare. De exemplu un pas înainte în fizică, un „bun” cîştigat, îl reprezintă stabilirea ecuaţiei care reprezintă relaţia dintre energie şi materie: E=mc2 . Dar la fel de important pentru cunoasterea ştiinţifică, chiar dacă din alt punct de vedere, este să ştim cum s-a născut acestă ecuaţie, cum a apărut ideea şi teoria care au generat-o. Cuantificarea informalului ne-ar permite să răspundem la întrebări precum „De ce se procedează asa...”, „Ce alte alternative au fost considerate în competiţie cu cea pentru care s-a optat”...etc. Aceste întrebări sunt cele care ne permit să reconstituim geneza organizaţiei şi să reiterăm construirea ei pe noi baze, asigurand dezvoltarea continuă. „Formalul” are tendinţa de a deveni literă de lege, având statutul unui subiect închis pentru care să-a găsit rezolvarea. De ce trebuie reinventată roata doar pentru că la un moment dat trebuie să îi shimbăm culoarea ? Un bun al unei organizaţii ar trebui să fie nu doar concluziile la care aceasta a ajuns, ci şi procesul, drumul pe care l-a parcurs până la acele concluzii, ideile creative şi poate neliniştile pe care le-a depăşit. Refuzarea consemnării acestor experienţe seamănă cumva cu refuzul unei persoane de a-şi aminti contexul unui eveniment, care îşi pozitivează întreg trecutul, refulându-şi trăirile şi emoţiile inerente dezvoltării.
Cauza acestui fenomen este aceea că organizaţiile au ajuns să valorifice doar rezultatul. Rezultatul sec, măsurabil în cifre şi cunatificabil în bani. Neîndoielnic, important şi necesar. Dar însăşi singtagma „resurse umane” condensează în ea cheia noii viziuni asupra importanţei oamenilor pentru o organizaţie. Dar deşi amplu teoretizată, această concepţie parcă nu se regăşeşte în importanţa pe care o acordăm „informalului”. De cele mai multe ori însă, la nivel individual, oamenii nu valorizează exclusiv rezultatul, ci şi procesul de obţinere al acestuia. O organizaţie impersonală va consemna şi va cere membrilor săi rezultate. Dar dacă componena umană nu este înţeleasă în toată complexitatea sa, organizaţia va a vea de suferit prin diminuarea sentimentului de satisfacţie. Dar rezultatul final nu trebuie confundat cu energia care l-a creat.
Un sistem coerent de arhivare a ideilor şi de în paralel un sistem eficient de clasificare şi organizare a lor ar permite acumularea în timp a unui număr considerabil de idei valoroase. Fiecare dintre noi este o persoana creativa. În fiecare zi generam sute de ganduri si de solutii la diferite probleme. Aceleaşi principii care stau la baza brainstorming-ului ar trebui sa fie implementate şi în acestă bibliotecă de idei: amanarea criticii si autocriticii şi asigurarea calitatii prin cantitate. Cantitatea inseamna calitate. Cu certitudine, dintr-o suta de idei, 10 au potential, iar 5 sunt chiar bune. Merita efortul de a genera 100 de idei pentru a castiga 5 idei bune. Statistic vorbind, desigur principiul asigurarii calitatii prin cantitate functioneaza. Cu cat sunt mai multe idei, cu cat sunt formulate mai multe solutii de rezolvare a unei probleme, cu atat creste probabilitatea ca printre acestea sa se afle solutia salvatoare.  În consecinţă, la întrebarea: “Ce tip de cultura organizaţională ar putea favoriza inovaţia şi ar optimiza performanţa ?”, un posibil răspuns ar fi: o cultura organizaţională în care este încurajată memoria ideilor.

Aţi cunoaşte organizaţia înseamnă aţi cunoaşte oamenii care o alcătuiesc. Deoarece este unanim acceptat că oamenii reprezintă principala resursă a unei organizaţii, este evindent că numai un proces sistematic şi periodic de „contabilizare” a acestei resurse poate duce la o corectă fundamentare a deciziilor de personal şi la o obiectivă măsurare a acestuia „capital” extrem de pretenţios care este capitalul uman.
Un manager trebuie să ştie în orice moment pe Cine se poate bizui şi nu numai pe Ce. Dar pentru a realiza o astfel de „inventariere” trebuie parcurs un proces dificil deoarece oamenii sunt greu de evaluat. Nu este vorba de o numărare statistică a celor care lucrează într-o organizaţie. Este vorba de o măsurare obiectivă pe cât posibil a „valorii” celor în cauză. Trebuie de aceea contabilizate competenţe şi calităţi,  potenţialul nefolosit şi posibil de activat. Pentru o organizaţie înţeleaptă oamenii sunt şi ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informatii, trebuie construit un sistem elaborat de evaluare a performanţelor angajaţilor,  sistem ce poate recurge la teste psihologice, interviuri, fişe de rezultate profesionale. Un proiect destul de dificil si care adeseori nu beneficiază de sprijinul oamenilor deoarece încă persistă ideea că aceste evaluări se fac cu scop punitiv, şi au drept rol justificarea unor măsuri de concediere. Pe de altă parte este într-adevăr adevărat că un sistem de evaluare neprofesionist, dezechilibrat, opac, părtinitor şi superficial,  face mai mult rău existând decât dacă nu ar fi deloc deoarece în astfel de cazuri nu angajaţii au rezultate mai proaste ci sistemul raportează greşit. Iată de ce crearea şi implementarea unui astfel de sistem presupune o muncă de specialişti certificaţi şi nu doar initiative lăudabile.
Ca şi dimensiuni aflate în zona de interes a sistemelor de evaluare pot fi numite perfomanţele profesionale(productivitate şi calitatea muncii),  căştigul realizat,  vechimea, gradul de experienţă, disciplina(lipsa unor incidente, absenteism. . . ) La implementare trebuie să participe toate părţile interesate. Deoarece evaluarea se face prin raportarea la ceilalţi, procesul are o imporantă componentă psihologică şi emoţională pentru că fiecare participant trebuie să se aprecieze atât pe sine cât şi pe colegi. Prin raportarea la conţinutul activităţii evaluate, se desprind o serie de dimensiuni specifice folosite pentru a descrie performerul ideal pentru acea activitate şi organizaţie. Strict din acest punct de vedere un sistem de evaluare a performanţelor crează o ierarhie valorică căci principalul său obiectiv este să stabilească cine este bun şi cine nu este bun în ceea ce face.
Principalele beneficii rezultate din implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor vin din raţionalizarea deciziilor de personal. Astfel se pot lua decizii privind implementarea unui sistem de salarizare după merit, promovarea sau cumpărarea unor pachete de training pentru suplinirea lipsurilor profesionale. În orice moment se pot măsura elementele de progres de la un an la altul al organizaţiei(pe linie umană) şi se pot anticipa şi stopa din timp fenomene mai grave. În accepţiunea curentă, evaluarea performanţelor trebuie privită ca un proces de comunicare bidirecţională cu angajaţii şi de transparentizare a politicilor de personal,  dublate de o personalizare a acestora pe nevoile microgrupurilor. Dacă sistemul este trasparent şi corect, nimeni nu va avea a se teme de decizii arbitrare. Unul dintre pricipalele motive de nemulţumire pentru mulţi angajaţi este tocmai acela că în organizaţiile din care fac parte nu este preţuită valoarea umană şi se preferă încă „favoritismele”,  iar oamenii cu adevărat valoroşi nu se simt valorizaţi. Trebuie spus că un sistem onest nu exclude pe nimeni, nici măcar, de fapt cu atât mai puţin pe manageri. Ideal ar fi ca pe baza unui sistem bazat exclusiv pe merite şi performanţe, cei mai buni să poată ajunge în vîrf. Dar cine are curajul să-i evalueze pe manageri şi cum se pot evalua cu adevărat funcţiile de conducere, funcţii ce conţin o importantă componentă strategică şi care ajunge la maturitate după 2-3 ani ? Deşi dificil acest subiect, evaluarea managerilor se poate face destul de bine prin obiective generale şi intermediare. Nu trebuie să treacă extrem de mult timp pentru a se constata dacă o anumită persoană poate face faţă unui post sau altul, în condiţiile în care anumite obiective parţiale nu sunt atinse. Pentru a se exclude subiectivismul, aceste poziţii sunt supuse unor evaluări multidimensionale, atât prin rezultate cât şi prin opinia anonimă a tuturor celor care intră în contact direct cu managerii.
La fel de dificilă însă se poate dovedi şi evaluarea subordonaţilor de către managerul care îi conduce, deoarece unora le este „greu” să recunoască realizările subordonaţilor, alţii chiar nu îşi cunosc cu adevărat subordonaţii deoarece nu au timp ori nu îi interesează ori nu sunt capabili, alţii pot fi prea legaţi de colectiv şi deci sunt subiectivi.
Cui foloseşte până la urmă un sistem de evaluare ? Ambelor părti cu certitudine. Adesea însă sistemul nu are forţa în cel mai fericit caz decât de a evalua obiectiv starea de fapt. Dacă însă nu există cu adevărat mecanisme de implementare a deciziilor pe care evaluarea le impune, tot procesul este inutil,  căci altfel,  de exemplu, nimeni nu va avea curajul să impună şefului său să se retragă.Un proces de evaluare a performanţelor trebuie iniţiat cel puţin în organizaţiile de dimensiune medie deaorece acestea sunt altfel opace căci nimeni nu ştie unde se situează între alţi 200. Sistemul odată implementat,  ajunge uneori o formalitate şi nu un instrument de lucru. Iată de ce,  deşi perfect justificată în plan teoretic şi necesară, evaluarea performanţelor rămâne un proces delicat şi controversat.

Nu există organizaţie care să nu se fi confruntat cu probleme de personal. Una dintre cele mai costisitoare probleme este fluctuaţia, adică rotaţia personalului intr-o perioadă de timp data, respectiv părăsirea organizaţie de către unii dintre angajaţi dublată de necesitatea de a angaja urgent alţii in locul acestora.
         Fluctuaţia este profund disfuncţională şi momentul plecării unui angajat afectează buna desfăsurare a activităţii într-o organizaţie deoarece fie pe o anumită durată de timp colegii trebuie să preia sarcinile celui plecat, fie este găsit repede un înlocuitor, dar probabil acesta nu va avea timp să se integreze in relaţie cu sarcinile curente suficient de rapid şi va obţine performanţe mai slabe.
         Plecarea unei persoane are efecte în plan strict economic dar şi în planul relaţiilor afective în grup deoarece poate s-au legat prietenii. Toate acestea pot fi într-o anumită măsură cuantificate sub formă de costuri. Apar costurile directe ale recrutării şi pregătirii unui înlocuitor(agenţie de recrutare sau anunţ propriu), dar şi pierderile survenite în perioada de integrare şi acomodare a noului venit pe post(perioadă în care acesta va lucra mai lent şi va avea nevoie de supervizare-o grijă în plus). Dacă ţinem seama şi de investiţia în timp a organizaţiei în aceea persoană-cursuri şi traininguri de pregătire interne sau externe, evident pierderile se amplifică, aceste investiţii trebuind reluate pentru noul angajat, ca parte a procesului de formare pe post. De fapt problemele încep să apară cu mult timp înainte de anunţarea oficială a intenţiei de plecare, deoarece în mod clar, nimeni nu ia decizia de a-şi părăsi locul de muncă peste noapte. În mod clar, în perioada consolidării deciziei de a pleca, perioadă când nimeni nu cunoaşte această intenţie, moralul şi productivitatea celui în cauză sunt mai scăzute. În funcţie de dimensiunea organizaţiei şi de poziţia celui care pleacă, consecinţele negative se pot propaga şi asupra altor departamente. Nu în ultimul rând, dacă vorbim de poziţii superioare de management, plecarea unei persoane situate în zona de vârf a organizaţie poate însemna pierderea unor clienţi sau chiar blocarea activităţii organizaţiei. Dacă cel în cauză pleacă sub o formă sau alta la concurenţă, pierderile devin imposibil de cuantificat.
         Din acest motiv, ca o incercare de atenuare a costurilor, legea prevede ca cei care doresc să plece să îşi anunte intenţia cu o anumită perioadă de timp înaine. Chiar şi în acest mod, costurile rămân, timpul oferit pentru a găsi un înlocuitor fiind unicul câştig.
         Pe cât posibil de aceea, fiecare organizaţie trebuie să facă efortul de a-şi păstra oamenii de valoare şi de a-i motiva corespunzător. Este mai ieftin şi mai înţelept ca aceste probleme să fie prevenite decăt să se ajungă în situaţii de criză. Această sarcină revine departamentului de resurse umane sau managerilor acolo unde nu există astfel de departamente.
         Fie numai şi în situaţia anticipării unor probleme legate de personal, trebuie analizate cauzele care determină plecare unei persoane deoarece costurile fluctuaţie cresc exponenţial cu numărul de angajaţi care intenţionează să plece. Cauzele pot fi strict personale, de exemplu mutarea reşedinţei sau probleme de sănătate sau studii. Mult mai important este când motivul plecării poate fi imputat organizaţiei (condiţii improprii de muncă, salarizare insuficientă, climat negativ, conflicte, nerespectarea condiţiilor contractuale, indiferenţă. . . ) situaţie în care organizaţia este în pericol, problema putându-se generaliza, cu atât mai mult cu cât cei responsabili(de exemplu un şef de departament) tind să se protejeze, mascând cauzele reale şi inducând managementul superior în eroare.
         Unul dintre cele mai ieftine şi accesibile mijloace de a preveni fluctuaţia este de a păstra un dialog activ şi deschis cu toţi angajaţii. Eventual se poate crea un chestionar, care corect administrat şi sub protecţia anonimatului să asigure fiecăruia libertatea de exprimare fără teamă de represalii. În ultimă instanţă nimeni un doreşte să plece dintr-un loc în care nu are probleme sau dintr-un loc în care chiar dacă sunt probleme acestea sunt rezolvate în timp util. Statisticile arată că fluctuaţia apare mai puţin în organizaţiile în care există sindicate deoarece acestea apără drepturile angajaţilor şi canalizează eficient nemulţumirile existente. Fluctuaţie este în schimb mai frecventă pentru posturile cu grad crescut de stres dar şi în rândul persoanelor superior calificate care au posibilităţi uşor mai crescute de angajare la concurenţă.
         Aparent paradoxal există şi aspecte pozitive ale fluctuaţiei de exemplu în cazurile în care se permite pe posturile rămase libere sunt promovaţi oameni cu potenţial care altfel nu ar fi avut şansa de a-şi demonstra calităţile. În plus dacă se intervine repede, plecarea unei persoane poate aduce la lumină probleme sistemice ale organizaţie care altfel ar fi rămas necunoscute şi nerezolvate.
         Deoarece orice organizaţie este un organism unitar, stabilitatea angajaţilor pe posturi înseamnă menţinerea consistenţei acesteia. Dezvoltarea fie şi parţială a politicilor de resurse umane trebuie să devină de aceea o prioritate marcând un moment de evoluţie şi maturitate, de grijă faţă de oameni, pentru a nu vorbi de avantajul economic direct al performanţelor superioare şi minimizării pierderilor.  

Orice organizaţie este alcătuită din oameni. Aşa după cum un individ poate schimba o organizaţie, şi o organizaţie poate schimba un individ, şi chiar destul de mult, în funcţie de valoarea şi forţa organizaţiei. În fapt influenţa poate fi destul de mare, organizaţiile puternice dispunând de ceea ce este cunoscut sub numele de „cultură organizaţională”.  Cultura organizaţională ar putea fi definită sumar ca fiind „modul reglementat de a fi al unei organizaţii”,  concretizat într-un set de valori, credinţe, mijloace şi proceduri, la care angajaţii trebuie să adere. În funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii,  putem afirma că există sau nu o cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici însă,  chiar dacă nu putem folosi acest concept în totalitate, tot s-ar putea spune că există „regulile casei”. Este şi normal de altfel ca orice organizaţie, fiind un organism social, încerce să îşi construiească un set de reguli şi norme de funcţionare care să îi asigure identitatea şi succesul în domeniul în care acţinează. Exact asemeni unui om,  orice organizaţie pleacă de la o fază iniţială de căutare a acestor forme în care să se aşeze, pentru ca, pe măsura acumulării experienţei comerciale, să decopere acele principii care îi pot asigura maximul de profit şi vizibilitate. De aceea, se încearcă modelarea oamenilor în funcţie de acest profil de companie. Una din funcţiile de bază ale serviciului de recrutare este tocmai să găsească oameni care ar adera destul de uşor la normele deja constituite. Procesul nu se opreşte aici. În continuu,  din momentul angajarii, noii veniţi sunt supuşi unui proces de integrare şi influenţare care are drept scop armonizarea scopurilor individuale cu norma de grup, fapt de altfel perfect justificabil(cel puţin până la un punct), deoarece astfel se elimină din start inadaptarea şi stările conflictuale majore.
         O organizaţie îşi construieşte cultura plecând de la mai multe surse. În primul rând pot fi fondatorii sau patronii ei, cei care într-un mod chiar foarte personal, impun o anumită atitudine şi un anumit comportament. Dacă este vorba de o organizaţie mică în care patronul este parte activă, în mod clar chiar acesta va fi şi reprezentantul viu al culturii organizaţionale, situaţie în care organizaţia va fi înţeleasă prin conducătorul său. Mai pot fi numite ca surse mediul economic şi caracteristicile acestuia(este puternic concurenţia,  reclamă dinamism sau nu, sau studii superioare, ori doar buni meseriaşi) şi evoluţia anterioară a fimei, situaţiile şi crizele pe care a trebuit să le depăşească, modelele pe care le-a avut. Normele de funcţionare, scrise (de exemplu în Regulamentul de Ordine Interioară) sau nescrise, apar numai după acumularea unei experinţe comerciale de piaţă, fiind în fapt depozitarul acesteia. Este adevărat că legea impune un astfel de regulament, dar la început, el nu reprezintă nimic pentru organizaţie, decât cel mult un ghid, dar nu un instrument educaţional şi formativ activ. Totuşi normele reglemenentează comportamnte precum relaţia cu clientul, relaţiile între angajaţi...etc. 
Tradiţional, cultura unei organizaţii este concentrată declarativ prin triada Valori, Misiune, Viziune. Valorile declarate subsumează de asemeni o bună parte din identitatea unei organizaţii. Uneori aceste valori sunt concentrate chiar în logo-ul firmei: ”Noi credem în calitate.”, ”Clientul nostru, stăpânul nostru.”... Este de ajuns o analiză pertinentă a logu-ului unei firme pentru a înţelege ce oameni sunt doriţi şi ce oameni nu. „Misiunea” acoperă obiectivele majore ale organizaţiei, indicând efortul de creştere şi dezvoltare, direcţia în care se concentrază eforturile tututor angajaţilor. Organizaţiile diferă între ele inclusiv prin climatul intern pe care reuşesc să îl asigure şi să îl imprime. De aceea unele organizaţii sunt dorite, cunoscut fiind faptul că promovează calitatea,  echitatea, un înalt standard de educaţie pentru angajaţii proprii, favorizând dezvoltarea şi aportul personal(organizaţiile tip academie). De multe ori se ajunge însă şi la excese, deoarece presiunea de uniformizare este atât de mare încât se crează chiar un stil de viaţă, respectat şi asumat şi în afara organizaţiei, în special în firmele mari şi foarte mari. În mod clar, chiar dacă există şi excepţii, sub influenţa constantă a unui mediu, oamenii se schimbă. Nu de puţine ori, cariera, fără presiunea unor nevoi financiare, devine mai importantă decât familia, prietenii sau valorile personale, astfel încât, până la urmă, mult disputatul conflict carieră/viaţă personală, devine pentru mulţi o stare de fapt. Fiecare dintre noi ar trebui să se gândească cum îl schimbă propria slujbă, dacă îl schimbă în bine sau dacă îl schimbă în rău. „Cine suntem noi” devine mai important decât Cine sunt Eu, aspect care duce curând la depersonalizare,  cel mai grav lucru ce poate avea loc pe această dimensiune, în condiţiile în care istoria personală de viaţă este mai lungă de cât istoria organizaţiei. Conştientizând acest lucru, unele organizaţii au readus în prim plan valorile personale, construind sisteme flexibile şi personalizate de adaptare, respectând familia, sau originalitatea şi individualitatea fiecăruia. Încă o dată, importanţa unui management de resurse umane matur şi perfect construit, se dovedeşte primordială, cu efecte în plan secundar de nebănuit la o primă analiză, mergând până la conturarea unor destine.
         În concluzie, celebra zicală, poate fi parafrazată şi în această formă: „Spune-mi în ce organizaţie munceşti ca să îşi spun cine eşti!”

         Este managerul o specie aparte? Simplul fapt de a avea o poziţie în conducere, poate fi o garanţie prezenţei unor anumite trasaturi de personalitate? Îşi merită unii manageri poziţia? Multe studii au demonstrat ca nu. Managerul nu este în mod deosebit diferit de ceilalţi. Mulţi manageri sunt chiar mai slab pregătiţi şi mai puţin capabili decât angajaţii lor. De ce au ajuns totuşi în poziţiile pe care le ocupă?
         Liderul însă da. Liderul poate fi o specie aparte. Managerul este doar un conducător formal. În măsura  în care o organizaţie îşi numeşte în poziţii de conducere lideri şi nu administratori, putem vorbi de un profil aparte al managerului.
         Pe de altă parte normal, munca îşi pune amprenta asupra omului. Una dintre cele mai importante activităţi ale omului este munca. Dar activitatea de a conduce face din cel care conduce neapărat un lider? Poate face din el un birocrat în egală măsură, un snob, un administrator, sau un funcţionar pur şi simplu.
         Există organizaţii care se bizuie pe lideri, căutând un anumit tip de oameni pe care să-i promoveze în funcţii de conducere, şi există organizaţii în care diferenţele dintre eşalonul conducător şi eşalonul condus sunt foarte mici. Pe cât posibil marile organizaţii de astăzi încearcă să atragă capital uman cât mai valoros. Organizaţiile care reuşesc acest lucru sunt în general organizaţii de top, companii multinaţionale. Aceste organizaţii sunt mult mai omogene pe linia calităţii umane a angajaţilor, oricine putând fi promovat şi chiar fiind promovat în poziţii de conducere, pe baza rezultatelor personale.
          Managrii pot fi simpli administratori. Liderii în schimb sunt personalităţi deosebite, aparte. Luaţi de exemplu o coală de hârtie şi trasaţi o linie mediană. De o parte a ei, treceţi oameni pe care-i consideraţi lideri. Pot fi bărbaţi sau femei, personalităţi din istorie sau contemporani despre care credeţi că realmente au condus o organizaţie, o comunitate mai mare sau mai mică, state sau chiar lumea. De cealaltă parte treceţi evenimentele importante cu care aceşti oameni se identifică.
         Apoi o altă foaie de hârtie. De asemeni trasaţi o linie mediană. De data aceasta notaţi de o parte a ei o serie de oameni la care vă gândiţi ca manageri(pot fi şefii Dvs. sau foştii şefi), iar de cealaltă activităţile care la fel le corespund. Care ar fi activităţile specifice pentru un manager? Acum analizaţi în paralel cele două foi. Iată pe scurt mai jos posibile constatări:
         Dacă printre liderii pe care ia-ţi trecut pe listă se află oameni de afaceri, atunci cu certitudine că lor le sunt asociate evenimente precum salvarea unor companii falimentare, iniţierea unor mari proiecte antreprenoriale, dezvoltarea unor noi produse sau servicii…etc. Pentru cei de pe listă care sunt conducători politici, militari ori artişti ori lideri spirituali putem descoperi aceleaşi realizări. Cel mai adesea vom identifica aceşti lideri cu apariţia unor noi instituţii, rezolvarea unor mari crize, câştigarea unor bătălii, transformări revoluţionare, îmbunătăţirea codiţiilor sociale de viaţă, inovaţii …
         În acelaşi timp, pentru lista de manageri ne putem aştepta la activităţi precum reducerea costurilor, negocierea de contracte,angajarea/concedierea de oameni, menţinerea stabilităţii, în general control organizaţional…
         Când ne gândim la lideri, ne amintim de vremuri mai mult sau mai puţin tulburi, la conflicte, inovaţie şi schimbări. Când ne gândim la manageri ne amintim de stabilitate, constanţă. Multe probleme apar în organizaţiile contemporane deoarece managerii nu sunt lideri, iar liderii nu sunt lăsaţi să fie manageri.
         Avem nevoie de lideri, avem nevoie de manageri. Atât unii cât şi ceilalţi sunt esenţiali pentru buna funcţionare a sistemului social. Dar fiecare joacă un rol distinct şi diferit, care-i este propriu. Iar rolul unic al Liderilor este acela de a ne purta într-o călătorie “spre locuri unde nimeni nu a mai fost înainte”.  
         Putem folosi metafora călătoriei ca fiind cea mai potrivită privind “sarcinile” liderilor. Este cu atât mai potrivită cu cât la origine, rădăcina cuvântului “conducător” este înrudită cu rădăcina cuvântului “călătorie”. Adică deplasarea dintr-un loc în altul. Aşa dar despre lideri am putea spune că sunt “primii dintre noi care merg într-un loc”, sau pur şi simplu “conducătorii”. Sunt cei care o iau înainte pentru a le arăta celorlalţi direcţia. Sunt cei care pun bazele unei noi ordini. Din acest punct de vedere liderii sunt nişte pionieri.
         Prin comparaţie rădăcina cuvântului “manager” este înrudită cu cuvântul “mână”. Manageriat ar putea fi intrepretat ca şi “mânuire” (activitatea de a mânui lucrurile) sau “gestionare”. Căci managerii tind să se concentreze pe controlul şi menţinerea situaţie prezente. O diferenţă majoră dintre lideri şi manageri iată poate fi pusă în evidenţă plecând de la rădăcinile celor două cuvinte: “a călători” şi respectiv “a mânui”. Iată aşadar funcţia principală a liderului şi motivul pentru care el există: să ne ducă mai departe. În fapt liderii caută modalităţi prin care să schimbe în mod radical situaţia prezentă: modalităţi care să ducă spre ceva complet nou, revoluţionar, modalităţi de înfrângere a sistemului. Fie că sunt selectaţi pentru a iniţia ori pentru a continua un proiect, liderii întotdeuna caută oportunităţi către schimbare.
         Aşadar, poate nu eşti manager, dar eşti un lider potenţial. Merită să îndrăzneşti şi să speri că într-o zi, nelăsându-te înfrânt, promovând schimbarea şi noul, depăşindu-ţi limitele şi inovând, ţi se va recunoaşte valoarea. 

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com 

Pe o piaţă a muncii funcţională, totul se raportează la valoarea reală a oamenilor. De aceea orice companie, orice firmă interesată în mod autentic să producă profit, va căuta să îşi atragă oamenii cei mai valoroşi şi să îi menţină cât mai mult rimp. Să zicem că agenţiile de recrutare sau departamentele HR si-au îndeplinit sarcina şi au găsit pentru o companie cel mai bun om. Dacă găsirea acestuia a fost un lucru greu, mentinerea acestuia în noua companie pe termen lung va si un obiectiv şi mai dificil pentru organizaţie. Aici intră în scenă politicile motivaţionale şi de fidelizare care fac parte din sfera mai largă a menagementului recompenselor, unul dintre celel mai importante dar şi complexe elemente ale politicilor generale de HR. Întocmai cum marile companii de telecomunicaţii dezvoltă programe de răsplătire şi fidelizare a clienţilor lor, o organizaţie, oricât de mică, trebuie să îşi pună problema păstrării şi valorizării oamenilor săi, cel puţin deoarece aceştia reprezintă prima investiţie: organizaţie fără oameni nu există, deşi poate exista o organizaţie fără sediu. Acest proces de menţinere şi motivare a oamenilor constă în primul rând în implementarea unei politici active de investigare a nevoilor angajaţilor şi de adaptare continuă a organizaţiei la acestea prin menţinerea unui sistem de recompense. Trebuie subliniat în mod special acest aspect: cel referitor la adaptarea organizaţiei la nevoile oamenilor şi nu invers. Tendinţele actuale în resurse umane promovează grija faţă de om. În prezent însă, foarte mulţi oameni acuză indiferenţa şi nepăsarea patronilor cu privire la soarta şi nevoile lor curente, motiv pentru care doresc să îşi schimbe locul de muncă. Din păcate, în România, politici de motivare a angajaţilor au doar marile organizaţii sau cele care sunt conduse de oameni care au înţeles principiile de bază ale eficienţei economice. Faptul este desigur într-o anumită măsură normal, dacă ne raportăm la contextul socio-economic, în sensul că nu există cultură managerială şi nici resurse pentru a proiecta şi întreţine ceva atât de elaborat. Dar chiar şi aceste scuze nu rezistă în faţa unei analize atente şi mai ales în faţa argumentului economic. Chiar şi micile firme, conduse de patroni care aplică într-un total dispreţ faţă de oameni, principiul „are balta peşte” învaţă că este greu să găseşti şi să înlocuişti un om. Aceşti patroni învaţă că într-adevăr, balta are peşte, dar că îţi ia foarte mult timp şi este destul de costisitor să pescuieşti. De aceea, pe măsură ce se acumuează experienţa managerială de gestionare a unui firme şi a oamenilor săi, tot mai mulţi devin interesaţi să afle ce pot face pentru a păstra un om bun. În esenţă este vorba de difuzarea în organizaţie a mesajului că între realizarea unor performanţe economice superioare şi beneficiile angajaţilor există o legătură directă. Cu cât aceştia muncesc mai bine(nu neapărat mai mult), cu atât bonusurile şi primele lor vor fi mai mari. Ce am putea spune despre organizaţiile care nici măcar nu au un sistem de bonusuri şi prime: să îl introducă! Nu trebuie înţeles greşit că bonusul este singurul sistem de motivare, el are aventajul că este universal, toţi angajaţii răspunzând pozitiv acestei recompense. La bază trebuie să stea mesajul „la  muncă egală, beneficii egale” şi în plus faptul că o parte echitabilă din valoarea nou creată de un angajat, fie prin ore suplimentare, fie prin eficienţă sporită, trebuie să revină acestuia.
         Un sistem performant de motivare merge şi mai departe, urmărind nevoile individuale ale angajaţilor, deoarece oamenii sunt diferiţi şi au nevoi diferite. De aceea au fost gândite politicile motivaţionale nonfinanciare. Astfel chiar şi organizaţiile foarte mici pot avea un sistem de motivare a angajaţilor. Se ştie că este mai bine să previi decât să tratezi, şi mult mai ieftin. Oricum dispare imensul stres asociat situaţiilor de criză. Politicile motivaţionale nu sunt nimic altceva decât politici preventive în relaţie cu fluctuaţia de personal şi respectiv parte a strategiei economice pentru profit. Cea mai simplă şi naturală politică motivaţională nonfinanciară este să vrei şi să ştii să asculţi ceea ce se doreşte în organizaţie, prin implementarea unei politici deschise de comunicare bidirecţională. Simplul fapt de a ştii că eşti ascultat diminuează tensiunea de depărtare şi ruptură de organizaţie. Menţinerea unui climat afectiv pozitiv şi de respect faţă de munca prestată, reprezintă iarăşi mijoace prin care orice manager îşi poate motiva salariaţii. Dacă aceştia înţeleg că nu există resurse financiare, cel puţin să aibă parte de un mediu favorabil muncii de calitate. Chiar dacă unii îşi vor căuta în continuare un loc de muncă mai bine plătit, alţii vor fi mulţumiţi şi chiar şi primii vor munci mai cu spor decât dacă ar mai exista şi stres. Recompensele pot fi aşadar simbolice, dar arată măcar grija faţă de salariat. Odată la trei luni de exemplu, pot fi organizate mici reuniuni care să permită tuturor să se cunoască mai bine dincolo de activitatea de muncă. Flexibilitatea în acordarea unor zile libere sau facilităţi pentru petrecerea pauzei de masă pot fi alte măsuri de succes.
         Desigur, un sistem de motivare este prea complex fie şi pentru a fi creionat aici. Dacă însă oamenii percep preocuparea managerilor pentru problemele lor, în timp, lucrurile nu pot decât să evolueze în bine până la stadiul în care organizaţiile îşi pot permite mai mult.

Dorinţa de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală şi de apreciat. Odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă, odată cu dobândirea de noi cunoştinţe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu-şi să fie promovaţi în funcţii de conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generaţii, ori în funcţie de experienţa şi performanţele dovedite. Totuşi odată ajunşi în astfel de poziţii, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulţi nu mai fac faţă, şi în afara beneficiului adus de un salariu mai bun, stresul creşte iar performanţele întârzie să apară. Acest lucru se datorează profesionalizării funcţiei de conducere, ceea ce înseamnă că nu oricine şi nu oricum poate fi potrivit într-o funcţie de conducere, managerială, deoarece manageriatul presupune câteva noi atribuţii, poate niciodată exersate corespunzător până atunci: decizie, organizare, coordonare şi control, lucru cu oamenii şi lupta cu obiectivele. Un bun manager este caracterizat de competenţă şi performanţă. Competenţa se referă la măsura în care stăpâneşte un întreg set de cunoştinţe de specialitate de ordin economic. Este adevărat că există o facultate de management, sau cursuri de management, unde se pot deprinde cunoştinţele necesare. Dar cine îşi închipuie că un absolvent de management este un manager? Desigur nimeni, pentru că dincolo de cunoştinţe, strict vorbind în acest domeniul, experienţa directă şi concretă în lucrul cu oamenii şi în exercitarea celor cinci atribuţii de bază ale managerului, enumerate mai sus, nu poate fi acumulată decât în timp. De aceea distincţia dintre competenţă şi performanţă, competenţa fiind necesară dar nu suficientă. Iată de ce, mulţi foarte buni profesionişti, odată promovaţi în funcţii de conducere, se dovedesc a fi lamentabili ca manageri, ceea ce demonstrează că promovarea nu este uneori cea mai bună soluţie de apreciere. Trebuie să ne dorim să avem manageri profesionişti. Există un echilibrul între profesia de bază şi abilităţile de conducere. Într-un fel, se poate spune că a fi manager, este una dintre acele activităţi care reclamă pe lângă pregătire şi talent.
         Un manager se confruntă cu o triplă răspundere: profesională(de conducere şi coordonare), juridică (sunt necesare cunoştinţe de legislaţie, ca unul care semnează documente oficiale), morală. În conformitate cu aria sa de autoritate, un manager este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în zona sa, indiferent că a ştiut sau nu. Pentru a-şi atinge obiectivele, managerii trebuie să apeleze la autoritate. Nu trebuie confundată autoritatea cu forţa. Autoritatea se traduce simplu în forţa de convingere şi energia de mobilizare pe care reuşeşte acesta să o imprime subordonaţilor pe de o parte şi terţilor, parteneri de afaceri, pe de altă parte. Ori autoritatea se câştigă prin performanţă şi exemplu personal. Neavând calităţile necesare, mulţi îşi justifică deciziile fie prin apelul la nişte deziderate superioare, fie prin comportament discreţionar.

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com 

Unul dintre avantajele legislaţie muncii este flexibilitatea pe care o conferă în ceea ce priveşte reglementarea de la caz la caz a unor aspecte privind organizarea locului de muncă şi adapterea şi personalizarea Codului Muncii la condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii. Nu există organizaţii identice şi deci o legislaţie prea strictă nu ar putea surprinde destul de nunaţat toată problematica aferentă fiecărui caz în parte. Iată de ce foarte multe aspecte lăsate nereglementate de lege trebuie reglementate local, prin Regulamentul de Ordine Interioara care de altfel este o obligatie legală, indiferent de mărimea unei firme sau de domeniul său de activitate. Conform Noului Cod al Muncii, 2003 se arata ca:
„Art. 262. - (1) Întocmirea regulamentului intern la nivelul fiecărui angajator se realizează in termen de 60 de zile de la data intrării in vigoare a prezentului cod. (2)In cazul angajatorilor infiintati după intrarea in vigoare a prezentului cod, termenul de 60 de zile prevăzut la alin. (1) incepe să curgă de la data dobândirii personalitătii juridice.”
         Dincolo de obligaţia legală a constituirii acestuia, mai important de subliniat sunt beneficiile pe care un astfel de act normativ le aduce în organizaţiile care înţeleg să îl implementeze. Mulţi cred că nu va fi decît o altă serie de norme şi reglementări menite să condiţioneze şi să limizeze flexibilitatea. În fapt ROI este exact un instrument puternic de clarificare organizaţională, atât pentru salaraiaţi cât şi pentru management, în beneficiul ambelor părţi. Scopul ROI este să acopere acele segmente lăsate libere de lege şi să stabilească soluţii şi reguli de rezolvare a unor situaţii altfel potenţial conflictuale. Cu cât este mai clar,  cu atât este mai benefic. Deoarece legea prevede întocmirea ROI în mod obligatoriu prin consultarea reprezentanţilor salariaţilor (Art. 257. Regulamentul intern se intocmeste de către angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor, după caz), practic se conferă posibilitatea negocierii acestuia în favoarea angajaţilor. Cîţi dintre angajaţi cunosc însă acolo unde lucrează însă Regulametele de Ordine Interioara ? Într-un fel,  indiferenţa faţă de reglementările legale în vigoare îi privează pe mulţi de posibilitatea de a-şi apăra aşa cum se cuvine drepturile naturale. De exemplu legea prevedă că:
” Art. 259. - (1) Regulamentul intern se aduce la cunostintă salariatilor prin grija angajatorului si isi produce efectele fată de salariati din momentul incunostintării acestora. (2) Obligatia de informare a salariatilor cu privire la continutul regulamentului intern trebuie indeplinită de angajator. (4) Regulamentul intern se afisează la sediul angajatorului. ”.Dacă aceste precizări ale Codului Muncii nu sunt aplicate, oricand un angajat îşi poate justifica o neglijenţă sau o greşală prin argumentul că nu a fost corespunzător instruit. 
         Tot conform legii, orice ROI trebuie să acopere o gamă variată de probleme, formulate sub formă de souţii şi reguli precum:  
a) reguli privind protectia, igiena si securitatea in muncă in cadrul unitătii
b) reguli privind respectarea principiului nediscriminării si al inlăturării oricărei forme de incălcare a demnitătii(munca femeilor sau a persoanelor aparţinând unor minorităţi ori drepturile şi facilităţile acordate persoanelor cu handicap)
c) drepturile si obligatiile angajatorului si al salariatilor;
d) procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor(de exemplu hărţuirea sexuală)
 e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate (de exemplu reguli privind fumatul, consumul de alcool)
 f) abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile;
g) reguli referitoare la procedura disciplinară(de exemplu reguli de desfăsurare a unei anchete privind constatarea unui posibil furt)
h) alte aspecte(de exemplu conditiile de organizare si modul de desfăsurare a procedurilor de recrutare sau a examenelor de validare pe post, modul de distribuţie al orelor lucrate într-o săptămână, programele individualizate de muncă, distribuţia pauzelor sau modul de acordare a zilelor libere, durata concediului fără plată, zilele de plată a salariului, modul de utilizare a maşinii de serviciu. . . )
         Deşi pot părea plictisitoare sau aride, aceste aspecte ţin de o minimă cultură privind legislaţia muncii şi drepturile pe care orice angajat le are la locul de muncă. Într-un fel, problemele care apar în diverse organizaţii, mai ales cele care nu dispun de un sindicat şi în care liberul arbitru al patronului este literă de lege, se datorează şi angajaţilor, care nu ştiu ce au de făcut. Este de aceea o dovadă de maturitate şi de intrare în normalitate, atât pentru management cât şi pentru angajaţii simpli, existenţa unor norme de conduită comun acceptate.

         Oamenii sunt în căutarea unor posturi atractive la care se adaugă natural o necesitatea unei remuneraţii corespunzătoare. Elementele definitorii în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă sunt în principal: conţinutul muncii, colegii, salariul, mediul de lucru, posibilităţile de promovare. Studiile au arătat că totuşi, deşi situaţia economică nu e tocmai fericită, nu salariul constituie cel mai important factor de motivare ci şansa de a desfăşura o activitate complexă şi bogată, care să permită dezvoltarea personală şi evoluţia în carieră, la care se adaugă mediul de lucru şi mai ales colegii. Fiecare om are un set de necesităţi pe care încearcă să le acopere zilnic iar munca ar trebui să acopere multe dintre acestea.
         Oamenii sunt însă nemulţumiţi din aproape toate punctele de vedere care ar putea contribui pe ansamblu la apariţia sentimentului de satisfacţie în muncă. Dar părăsirea unui loc de muncă sigur este un risc pe care puţini şi-l pot permite. De aceea la interviuri se prezintă foarte multe persoane care deja lucrează dar care vor face pasul părăsirii actualului loc de muncă numai după ce sunt sigure de cel nou.
         Dacă managerii nu au încă a se teme foarte foarte mult de fluctuaţie de personal prin pierderea unor angajaţi(deoarece oamenii rămân pe post chiar dacă sunt nemulţumiţi, fapt justificat în bună măsură de lipsa unor alternative viabile de muncă), totuşi ar trebui să se teamă de ceva chiar mai costisitor şi anume lipsa de motivaţie şi satisfacţie în legătură cu activitatea curentă, fapt ce înseamnă diminuarea dramatică a performanţelor în muncă. Angajaţii pot fi stabili, dar în nici un caz fideli, dacă nu se investeşte afectiv în ei. În momentul identificării unei oportunităţi, aceştia îşi vor anunţa plecarea, chiar în ultimul moment. Dacă ar fi doar un caz-două izolate, evident nu ar fi o problemă, dar în situaţia în care nemulţumirea devine normă de grup, ineficienţa devine de asemenea normă de grup datorită generalizării manifestărilor de neimplicare proactivă şi creativă în muncă. Foarte importantă este în acest moment intervenţia departamentului de resurse umane(dacă există), care ar trebuie să conceapă programe de îmbogăţire şi diversificare a muncii. Practic orice mijloc prin care firma îşi manifestă grija faţă de angajat este percepută pozitiv, crescând gradul de adeziune faţă de companie şi implicit sentimentul de satisfacţie. De exemplu pot fi organizate lunar întâlniri nonprotocolare între management şi angajaţi, întâlniri la care şefii pot face cinste cu o bere. Sau se pot organiza clasamente haioase gen: cel mai creativ angajat, cel mai plin de umor care să fie recompensate cu diplome onorifice într-un cadru colegial-festiv-distractiv. În fucnţie de resursele companiei, se pot realiza adevărate programe motivaţionale care merg pe linia rezolvării tuturor problemelor angajaţilor şi creşterii beneficiilor secundare prin consultanţă, traininguri sau chiar programe de relaxare desfăşurate într-o sală de fitness. Munca poate deveni altfel un factor de stres continuu care erodează oamenii.
         Din păcate, de teama pierderii locului de muncă dar şi datorită lipsei cronice de comunicare pe verticală, oamenii îşi ascund nemulţumirea faţă de şefi ca factori de decizie, alegând să discute numai cu cei în care au încredere şi anume colegii. Astfel şansa rezolvării unor probleme este amânată. Se spune că munca înnobilează pe om şi că poate fi o adevărată plăcere. Acest lucru poate fi eventual adevărat în companiile suficient de puternice şi evoluate pe linia managementului resurselor umane care se îngrijesc realmente de angajaţii lor, conştientizând că un om motivat munceşte cât trei şi încă este mulţumit.
         Există un grafic al satisfacţiei legate de muncă odată cu trecerea timpului. Primele luni sunt încărcate de entuziasm şi de bucuria primelor realizări într-un nou mediu. Apare apoi aşteptarea recunoaşterii eforturilor personale, recunoaştere care poate apare dar nu acoperă în general necesităţile. Speranţa că mâine va fi mai bine întreţine entuziasmul la un anumit nivel după care în funcţie de codiţiile concrete şi de personalitatea fiecăruia, apare adaptarea şi rutina. În final munca poate ajunge să fie privită doar ca un mijloc de subzistenţă, care nu oferă prea mule satisfacţii şi chiar mai mult se constituie în factor de uzură. Satisfacţia faţă de muncă de accea rămâne o problemă de rezolvat la nivel individual, în funcţie de posibilităţi şi imaginaţie. Unul dintre primele lucruri care pot fi făcute este resemnificarea activităţii curente prin identificarea oricăror factori care pot creşte gradul de mulţumire. De exemplu ne-am putea gândi ce s-ar întâmpla dacă activitatea care ne revine nu ar fi deloc efectuată, de către nimeni, pentru a înţelege căt este de importantă. Sau  cineva ar putea descoperi că anumite sarcini sunt mai interesante decât altele şi că îşi poate structura într-un mod diferit activitatea astfel încât să rupă monotonia zilnică. Că în fapt chiar se poate specializa în a-şi găsi preocupări direct legate de muncă la care până la un moment dat nici nu s-a gândit. De exemplu cineva care lucrează pe calculator pentru a introduce facturi sau un text, ar putea încerca să deprindă dactilografia oarbă sau şi-ar putea propune să înveţe mai mult despre programul de operare. Cineva care trebuie să contacteze diverşi clienţi şi-ar putea propune să experimenteze diverse formule de salut sau de deschidere a dicuţiei, observând reacţiile partenerului. Orice activitate în care poate fi găsită o satisfacţie personală este binevenită. Totul depinde în câte microactivităţi se poate segmenta sarcina curentă. Dacă activitatea este prea simplă şi repetitivă, diversificarea este mai dificilă dar se poate realiza prin găsirea unor activităţi paralele ce pot fi efectuate fără a împiedica realizarea cerinţei principale. Altcineva ar putea avea iniţiativa propunerii unor schimbări mai curajoase care odată acceptate pot crea un curent favorabil iniţiativelor venite de jos, dacă iniţiatorii ştiu să prezinte beneficiile concrete care pot apare. În ultimă instanţă nimeni nu poate fi indiferent faţă de mai bine.
         Satisfacţia de a munci poate fi reală şi tonică în viaţa de zi cu zi, dacă fiecare dintre noi are curajul de a iniţia un minim dialog şi de a propune o schimbare, acolo unde lucrează deoarece faţă de alternativa de a îndura o stare prezentă stresantă, soluţia schimbării locului de muncă este clar, nu poate fi aplicată de prea multe ori. 

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com 

        Am pus odată la un interviu întrebarea: care a fost cea mai grea decizie din viaţa Dvs. În plan profesional? Răspunsurile pe care le-am primit aut fost variate, unele mai pline de conţinut, descoperind o viaţă plină de încercări şi sacrificii, altele vădind o certă superficialitate în condiţiile în care cea mai grea decizie în viaţă pentru unii este . . . . . . . .
         Despre un singur răspuns as vrea să discut acum, un răspuns plin de semnificaţii şi desigur rezultatul unor preocupări cu certitudine adânci şi serioase: „cea mai grea decizie din viaţa mea a fost să aleg între a lăsa pe alţii să mă conducă şi a fi propriul meu stăpân.” Într-adevăr această întrebare şi-o pune un om care ia o decizie primordială de o viaţă. Numai faptul de a ajunge să pui problema în aceşti termeni definitivi şi categorici, dovedeşte o mare maturitate şi un mare curaj. Adesea ne lăsăm “duşi de val”, alţii, viaţa în general ia decizii pentru noi, iar mai târziu unii se întreabă în van despre şansele irosite.
         Ce înseamnă totuşi a avea un şef? Este chiar atât de rău? Cu certitudine, fiecare dintre noi a avut la un moment dat un şef. Pe de o parte a avea un şef înseamnă a nu avea aceiaşi libertate în manifestarea şi afirmarea propriilor idei şi valori. A urma un curs de acţiune diferit de voinţa proprie, a renunţa la sine pentru a pune ideile altora în valoare. Şeful este Şef! Dacă vrei să ai viaţă lungă în firmă, atunci trebuie să faci şi să zici ca şeful!. . . sunt doar câteva dintre manifestările comune ale dificultăţilor întâlnite în stabilirea unei relaţii cu şeful ierarhic direct, dificultăţi rezolvate prin compromisul conformării tacite. Am întâlnit de asemenea mulţi oameni care au pornit o afacere pe cont propiu tocmai în ideea de a scăpa de şefi. Dar în momentul în care chiar ei au ajuns administratorii unei afaceri private, au devenit şefi peste alţii. În ultimă instanţă nu putem fi toţi şefi. Dar este obligatoriu ca fiecare dinte noi să îşi pună întrebarea de mai sus.
         A-ţi recunoaşte la un moment dat condiţia, a accepta o persoană superior înzestrată să conducă şi să-şi pună în valoare ideile, nu este chiar atât de rău dacă respectivul şef îşi dovedeşte calitatea şi subalteni nu au capacitatea ori imaginaţia de a avea idei mai bune şi forţa de a le general. Ne apreciem şi ne iubim conducătorii valorosi precum Stefan cel Mare, Mihai Vitezul ori alte mari personalităţi. Marii oameni de afaceri contemporani, au desigur şi ei atuurile lor.
Gândindu-se la condiţia lor de angajaţi unii nu se pot simţi mai prost, acceptând cu greu situaţia, fiind forţaţi de obligaţiile familiale şi nevoile financiare. Alţii din contra, nu pot fi mai fericiţi deorece nu au răspundere, nu trebuie să ia decizii dificile.
         Alţii se plâng că nu le este recunoscută valoarea, că nu li se dă ascultare, că nu li se valorifică ideile, că sunt neînţeleşi. Probabil pe deplin justificat. Dar până la a fi şef peste alţii trebuie să învătâm să fim stăpâni peste noi înşine. Până la urmă, a fi sau a nu fi şef într-o organizaţie, nu este la fel de important precum este a fi coerent cu tine însuţi, a nu accepta anumite compromisuri.
         Trecerea anilor, analiza obiectivă, pot fi de-a dreptul durerose pentru cei care nu au nimic de adunat decât suferinţă. Reuniunile de clasă, la 10, 20. . de ani, dau desigur prilejul fericit al întânirii cu vechi şi dragi prieteni, dar în acelaşi timp dau ocazia realizării unor comparaţii în termeni de realizări: eu aveam note mai mari, parcă eram mai deştept decât X şi totuşi el a ajuns mai bine? Ce a determinat succesul unora, cucerirea unor poziţii de vârf în organizaţii puternice, ori gestionarea unei afaceri proprii de succes, şi ce a determinat insuccesul altora, coborârea pe o pantă anevoiasă a realizărilor medii. Norocul, destinul? Sau munca, determinarea şi hotărârea?
         Uneori trebuie să ne oprim şi să ne evaluăm, înainte de a trece 10 ani. Gânditi-vă unde eraţi din punct de vedere profesional acum 5 ani. Unde aţi ajuns şi ce aţi realizat. Unde au ajuns şi ce au realizat diverse cunoştinţe personale în aceiaşi perioadă ? Dar a fi cu adevărat propriul stăpân înseamnă mai mult decât a avea un loc de muncă, mai mult decît a fi şef. Ce înseamnă un loc de muncă, chiar şi într-o poziţie de conducere, dacă după 20-25 de ani, mulţi oameni au fost în egală măsură concediaţi, având fatidica vărstă de 45-48 de ani, cînd pînă la a găsi un nou loc de muncă pot trece înca 1-2 ani ?
         Aşadar, dincolo de aparenţe, în ce măsură credeţi că viaţa pe care o aveţi este urmarea alegerilor proprii ? A fi propriul stăpân nu înseamnă a n avea superiori, înseamnă a gândi şi a decide liber.

Selecţia de personal este una dintre cele mai importante activităţi de resurse umane, punând numeroase probleme şi necesitând mari costuri pentru orice companie. Selecţia şi recrutarea de personal este cu atât mai importantă cu cât de calitatea noilor oameni aduşi într-o organizaţie va depinde succesul şi beneficiul acesteia. De aceea, costurile privind recrutarea de personal nu trebuie privite strict şi imediat prin prisma disponibilităţilor curente, ci din perspectiva câştigului adus de un angajat bun.
Care sunt cu adevărat costurile unei campanii de rectrutare, depinde de la caz la caz, dar este suficient numai să ne gândim la câteva componente precum: anuntul în presă, contactarea candidatilor, rezervarea unui spatiu pentru interviuri(cel puţin două), administrarea unor teste psihologice. Acest proces presupune blocarea unei persoane mai mult sau mai puţin care să se ocupe de acest proces. Aceste costuri se amortizează în timp, odată ce noii angajaţi încep să îşi aducă aportul, oricum după cel puţin două săptămăni-o lună, timp necesar integrării şi ajustării stilului personal la cerinţele organizaţiei. Este firesc ca orice organizaţie, fie mică, fie mare, să îşi dorescă să găsească cei mai buni oameni. Oamenii buni însă sunt rari şi au nevoie de o ofertă pe măsură.
Gândindu-se la costuri, multe firme iniţiază un proces de recutare pe cont propriu, delegând această activitate în funcţie de resurse, cuiva de la departamentul administrativ sau şefului departamentului care are postul liber. În cel mai fericit caz, cazul în care există un departament de resurse umane, evident recrutarea este administrată de la acest nivel. Dar câte firme au cu adevărat un departament de resurse umane? (a nu se confunda cu departamentul personal şi salarizare).
În final, cum este şi firesc, procesul de recrutare este gestionat la nivel mediu, cu urmările de rigoare: fluctuaţie, performanţe slabe. Există un principiu economic deosebit de important care arată că este bine să lucrezi cu profesionişti pentru a avea garanţia calităţii şi unor costuri mici, principiu concretizat în zicala „suntem prea săraci ca să ne permitem lucruri de proastă calitate”. Există studii interesante, inclusiv pe segmentul resurse umane care au demonstrat validitatea acestui principiu. Astfel, apelându-se la o echipă de experti au fost urmărite aspecte privind diferenţa economică dintre un angajat bun şi foarte bun, un angajat mediu şi un angajat slab performant. În esenţă calculul se realizează simplu: plecând de la calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii se ajunge la valoarea lor de piaţă şi se calculează diferenţa. Ca exemplu, diferenţa în bani dintre un manager bun şi un manager cu performanţe medii este de minim 10. 000 $, iar această sumă este valabilă pentru afaceri de mică ori cel mult medie anvergură. În afaceri cu ordin de alt ordin, un manager prost selecţionat produce pagube de miloane de dolari, iar unul bun poate clădi un imperiu mondial. Alte calcule au vizat alte poziţii precum cea de inginer. Diferenţa calculată atinge uşor valoarea de 1000 $ anual. Deci, simplu fapt de a angaja un om bun înseamnă a căştiga 1000$. O meserie pentru care distincţia dintre un profesionist şi un nonperformer este şi mai mare este cea de contabil. Aici toată lumea este de acord că fără un contabil bun cu adevărat, probabil nici măcar nu te poţi descurca, fără a mai vorbi de pierderi.
În concluzie, merită să îţi asumi riscul de a nu lucra cu profesionişti? Să ne găndim. Când o firmă fără experienţă în recrutare demarează un proces de recrutare, în mod subiectiv, această firmă se creditează cu o competenţă care nu îi este proprie. Este o activitate pe care o face pentru prima dată, în timp ce alţii, de exemplu agenţiile de recrutare sau profesioniştii independenţi, consultanţi certificaţi HR de pe piaţa muncii o fac în mod continuu şi eficient, mult mai ieftin în termeni reali. Este ca şi cum, aceată firmă care îşi doreşte performanţă şi eficienţă, ar angaja pentru o lucrare oarecare un novice. Ori, în general nimeni nu vrea să angajeze o persoană lipsită de experienţă. Cine vrea să lucreze cu un zugrav la prima, prima lui lucrare, fără supervizarea unuia mai experiementat? Nimeni! Dar deşi situaţia este identică, firma în cauză apelează la sine în realizarea unui proces pentru care nu are nici experienţa nici instrumentele necesare.
Atât timp cât există o industrie de profil, diferenţa este ca şi cea dintre produsele finisate pe o linie de producţie automatizată şi cele realizate experiemntal, cel mult artizanal. Este deci o problemă de mentalitate şi educaţie economică, pentru că într-adevăr în termeni reali este mai ieftin şi mai eficient să lucrezi cu profesionişti. Pe termen lung beneficiile sunt imense: nu doar că o firmă sau alta va avea cei mai buni oameni pe care şi-i poate permite cu cele mai mici costuri, dar pe ansambul, însăşi economia ţării va avea de cîştigat deoarece se va lucra mai mult şi mai bine în fiecare dintre miile de firme care recurg la recrutare prin mijloace proprii, şi se va încuraja formarea unei industrii de profil, cea de Resurse Umane, care este necesară unei economii în dezvoltare.

După al doilea Razboi Mondial Japonia practic nu mai avea o economie funcţională, produsele realizate în aceasta ţară având renumele unor produse de proastă calitate,  produse care în nici un caz nu putea fi considerate competitive pe piaţa mondială. Exportul, singura şansă de redresare economică solidă era astfel pus sub semnul întrebării, situaţie în care necesitatea găsirii unor soluţii reale era de-a dreptul apăsătoare. Cert este că preocuparea pentru schimbarea acestei imagini a prodselor Made in Japan a  fost luată în serios,  astfel încât printr-un efort susţinut şi admirabil, calitatea a devenit preocuparea numarul unu a industriei japoneze. Soluţia a venit din partea comunităţii ştiinţifice care a propus implementarea unor concepte şi proceduri solide privind calitatea şi demararea unor acţiuni susţinute de schimbarea mentalităţii oamenilor. Concret aceste idei s-au concretizat în ceea ce se numeau cercuri de calitate. Cercul de calitate nu este altceva decât un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lanţului productiv, oameni care se întâlneau în mod regulat pentru a discuta problemele curente si reale întâlnite în activitatea curentă. Membrii acestori grupuri erau aleşi dintre cei care se confruntau direct cu o producţia, neavând nici o legatură cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur si simplu. În afara orelor de program, dar în sesiuni platite şi funcţionând practic ca si consultanţi, membrii desemnaţi îşi propuneau sa rezolve orice problemă, chiar şi de mică importanţă, inclusiv probleme care nu ţineau direct de producţie,  cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secţii...etc Odată acceptată o soluţie, aceasta era imediat aplicată în practică, beneficiind de sprijinut managementului. Această politică de calitate a devenit în scurt timp un mod de lucru şi o filozofie de viaţă, cucerind practic întreaga economie japoneză. Noutatea adusă de aceste cercuri de calitate era aceea că problemele erau discutate de către cei care se confruntau direct cu ele şi care erau implicit investiti cu autoritatea morală de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit că strategia participativă, de implicare a muncitorilor în organizarea şi gestionarea propriei activităţi de muncă a fost soluţia corectă. Practic s-a dat voie celor care muncesc în relaţie directă cu maşinile să îşi spună opinia, să rezolve probleme, acelor oameni cărora în general nu li se acordă atenţie şi pe care nimeni nu îi ia în seamă ca specialişti în muncă. Prin preocuparea privind calitatea, în propriul spaţiu de muncă, în zona imediată a activităţii fiecăruia, practic fiecare muncitor a fost responsabilizat în relaţie cu produsul final, astfel încât fiecare muncitor a devenit şi un controlor de calitate al propriei secvenţe productive. S-a ajus mai târziu, la un concept de calitate mult evoluat care a primit numele de Total Quality Management(TQM), concept care întruchipează o viziune superioară asupra calităţii deoarece redefineşte întreaga structură organizatorică şi decizională dintr-o firmă, preocupându-se de îmbogăţirea şi umanizarea muncii, de calitatea muncii în echipă, de nevoile umane,  acordând o anumită putere decizională nivelurilor ierarhice inferioare. Practic se recunoaşte faptul că cu cât un muncitor se simte mai valorizat,  cu atât mai mult el devine mai responsabil, mai atent şi mai implicat în ceea ce face astfel încât şi productivitatea muncii creşte, deşi efortul şi stresul de muncă scade. Cele mai mari probleme în implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor de decizie intermediare care se tem că astfel nu îşi mai justifică poziţia şi autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Cercurile de calitate nu subminează ierarhia decizională într-o firmă, din contra,  deoarece ele sunt nişte grupuri de muncă,  creative şi orientate pe rezolvarea de probleme şi găsirea de soluţii.
A produce bine şi de calitate este astăzi o cerinţă la fel de importantă şi în România. Cine însă conştientizează cu adevărat că „a te face că munceşti” este încă o problemă, şi că produsele de prostă calitate ne afectează pe toţi ? Preocuparea pentru calitate este desigur în creştere. Implementarea unor standarde ISO este chiar o necesitate pentru că doar produsele certificate pot fi exportate şi îşi găsesc cumpărători pe piaţa europeană. Este încă o problemă de mentalitate, căci nu doar muncitorii nu se preocupă prea mult de calitatea muncii lor, dar nici managerii nu înţeleg exact că deşi certificările ISO sunt scumpe, nu atât ca procedură, ci ca şi efort de reconsiderare a viziunii asupra muncii, totuşi investiţia de timp şi bani merită din plin. Demonstraţia vine din partea celor care au înţeles la timp acest lucru, şi care au în prezent rezultate economice pe măsură,  inclusiv din industria autohtonă. Pot fi găsite destule exemple de firme româneşti care au pe piaţa mondială renumele unor producători serioşi pe care nu mai trebuie să îi verifici. Oricine ştie astăzi că un produs pe care sunt înscrise cuvintele Made in Japan este un produs din principiu de maximă calitate. De ce nu s-ar putea spune în totalitate la fel, mâine, despre produsele Made in Romania ?

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com