Departamentele specializate de resurse umane sunt �ncă destul de rare. De aceea nu este foarte surprinzător că firme cu sute de angajaţi nu dispun propriu-zis de un departament de resurse umane, ci mai degrabă de un departament de personal şi salarizare, departament care de altfel există datorită cerinţelor legale. �nţelegerea mai exactă a rolului şi importanţei unui  astfel de departament nu poate �nsemna dec�t trecerea la un nivel superior de conducere a activităţii economice,  �n beneficiul reciproc al antreprenorilor dar şi al angajaţilor. Un departament de resurse umane nu poate exista fără un HR Manager sau cel puţin HR Generalist care să se ocupe de implementarea unor politici şi strategii active pe această componentă. De la ce număr de angajaţi trebuie o organizaţie să �şi pună problema �nfinţării unui departament de resurse umane? Problema nu trebuie pusă neapărat �n aceşti termeni, dar este evident că odată cu multiplicarea numărului angajaţilor, cel puţin de la un anumit punct,  necesitatea unui departament HR ar trebui să se impună de la sine. De fapt nu �ntotdeauna se �nt�mplă astfel tocmai pentru că o dezvolt�ndu-se treptat anumite organizaţii s-ar putea să �nţeleagă că se poate şi fără.
         �n fapt ce �nseamnă managementul resurselor umane? �ntreaga denumire este sugestivă chiar prin sine. �n primul r�nd MRU este o componentă de management, din start situată �n zona decizională strategică şi de maximă importanţă �n gestionarea unei firme. Sintagma resurse umane �nlocuieşte particula �personal�, dar nu-i este echivalentă, depăşind-o �n conţinut şi marc�nd o etapă superioară �n modul de a �nţelege oamenii. O diferenţă de exemplu este aceea că se trece de la �nţelegerea oamenilor �n termeni de costuri la �nţelegerea oamenilor �n termeni de resurse şi investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Funcţiile clasice ale unui departament HR sunt legate de asigurarea cu personal a organizaţiei, gestionarea acestora, planificarea carierei, relaţii contractuale de muncă. �n prezent, principalele activităţi ce ţin de MRU sunt orientate �nsă pe dezvoltare organizaţională prin coordonarea unor schimbări majore precum pregătirea organizaţiei pentru flexibilitate sau promovarea oamenilor pe principiul exclusiv al valorii. Selecţia de personal nu se mai face doar �n baza nevoilor de forţă de muncă ci �n perspectiva nevoilor ulterioare, principiul de bază fiind mai puţin calificarea profesională şi mai mult competenţele prezente şi potenţiale. MRU impune implementarea unor standarde de comunicare şi transparenţă �ntre angajaţi, pe acelaşi nivel şi �ntre angajaţi şi patronat, pe dimensiunea verticală. MRU se ocupă de cultura unei organizaţii, construind o cultură organizaţională,  oferindu-i o identitate prin stabilirea unor valori proprii dar şi prin crearea sentimentului de m�ndrie justificată de apartenenţă la o echipă. Deaorece �şi petrec aproape jumătate de zi muncind şi �şi consumă cu certitudine mai mult de jumătate din energie şi resurse intelectuale prin muncă, oamenii trebuie să se simtă valorizaţi.
         Conţinutul muncii este de asemenea vizat prin programe de �mbogăţire şi diversificare a acesteia cu consecinţe directe �n planul satisfacţiei prin eliminarea monotoniei. Se valorizează tocmai creativitatea şi inovaţia. Calitatea muncii creşte direct ca urmare a responsabilizării şi specializării prin training-uri. Se �ncearcă transformarea muncii �ntr-o activitate c�t mai plăcută, plec�ndu-se inclusiv de la �detalii� precum mobilierul sau coloritul ori ambianţa sonoră, elemente ce ţin de ergonomie(ştinţa adaptării locului de muncă la nevoile, cerinţele şi caracteristicile lucrătorilor).
         Un MRU eficient pleacă de la implementarea unor politici active şi anticipatorii, foarte trasparente, concretizate �ntr-un manual de proceduri, precum politica de angajare, politica de dezvoltare şi sprijinire a angajaţilor �n problemele curente, politica recompenselor, exprimată printr-o grilă echilibrată şi puternic motivantă. Prevenirea continuă a oricăror probleme legate de componenta umană devine prioritată şi se realizează prin analiza şi diagnoza perioadică a organizaţie. �n orice moment un manager de resurse umane trebuie să ştie care sunt necesităţile, nemulţumirile şi nevoile de creştere ale oamenilor.
         Practic un departament de HR umanizează o organizaţie, red�ndu-i dimensiunea umană care at�t de mult timp i-a lipsit sub presiunea istoriei sau a industrialismului. Toate aprecierile economice moderne converg către idea că beneficiile introducerii unui departament HR sunt mult mai mari dec�t costurile, iar pe termen lung, chiar devine o necesitate deoarece altfel nu vor putea fi gestionate schimbarea mentalităţilor şi va fi imposibiliă adaptarea continuă la ritmul actual de creştere generală. MRU recunoaşte că oamenii sunt ceea ce pot deveni, şi se orientează deci spre viitor, oblig�nd deciziile economice să fie mai eficiente. Omul are o platicitate şi o dinamică ce �i sunt propii, calităţi pe care doar specialiştii le pot �ntoarce �n folosul organizaţiei. �n concluzie,  orice organizaţie ar trebui să se preocupe de realizarea fie şi a unor microdepartamente de HR.

         Pe termen lung, a ne face că nu există probleme de etică inseamnă a aplica "politica struţului". A preveni prin problematizare, rămane cea mai bună metodă de a acţiona corect. Chiar dacă nu există la un moment dat o problemă de etică, aflăm foarte multe despre noi şi despre ceilalţi incercand să o rezolvăm. Aşadar, măcar odată, să ne punem in situaţiile prezentate ca exemplu, sau să analizăm problemele pe care le cunoaştem in realitate. Şi să ne intrebăm: ce am face?

Acest lucru nu este posibil dec�t pentru companiile care �nţeleg şi integrează schimbarea ca parte propriu-zisă a culturii organizaţionale pe care o adoptă. Dar cultură organizaţională �nseamnă o serie �ntreagă şi uneori greu palpabilă de presupoziţii, obiceiuri, asumţii, expectaţii, definiţii, idei, valori care sunt luate �aşa cum sunt�, definind ceea ce �n limbaj comun s-ar putea numi �specificul casei�. Dificultatea adaptării continue constă �n efortul teoretic şi practic necesar diferenţierii a ceea ce se numeşte �specificul casei� de ceea ce reprezintă cu adevărat cultură organizaţională. Cultura organizaţională trebuie să �nsemne mai mult. De aceea, sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi s�mburele de identitate pe care �l recunosc toţi ca aparţin�nd unei anumite companii, trebuie să fie clădit pe valori dinamice. Acest mod de a proiecta o cultură organizaţională sau schimbarea uneia deja existente, are avantajul de a explicita ceea ce este implicit, deoarece oamenii ajung cu adevărat conştienţi de cultura unei organizaţii doar c�nd se confruntă cu schimbarea acesteia (sau c�nd intră pentru prima dată �n acea organizaţie). Prin asumarea conceptului de cultură organizaţională �n schimbare, organizaţiile pot teoretiza chiar schimbarea.

Memoria este unul dintre procesele fundamentale ala existenţei. O organizaţie care ajunge să aibă o istorie suficient de lungă, ajunge să aibă şi o memorie, �n care ar trebui să fie depozitate cele mai de preţ achizţii ale acesteia. Aceste achiziţii informaţionale reprezintă un bun c�ştigat de care toti noii membrii ai organizaţiei ar trebui să poată profita. Din păcate, foarte puţine organizaţii dispun de un sistem de organizare eficienta a informaţiilor �biografice� si mai ales de un sistem de contabilizare şi utilizare a ideilor apărute �n cadrul discutiilor informale, a soluţiilor identificate prin intermediul grupurilor creative si apoi de aceesare directă a acestora. Chiar şi c�nd aşa ceva există, de obicei vorbim de o istorie oficială şi mai putin de filonul ideatic viu. Memoria organizaţională se limitează �n mod curent la statistici, rapoarte de activitate, proceduri, reguli sau regulamente de organizare, manuale, materiale de prezentare. La aceste informaţiile se adaugă  cele privitoare numele şi realizările fondatorilor, eventual scurte biografii ale managerilor de top, scurte informaţii privitoare la prezenţa pe piaţă sau lansarea unor noi produse. Dar memoria unei organizaţii reprezintă mult mai mult. �n fapt, ceea ce contează cel mai mult, experienţa directă a liderilor sau a angajaţilor de r�nd, toată baza de cunoştinţe şi informaţii referitoare la organizaţie, ideile generate in diverse ocazii, răm�n �ascuse� la nivel individual, motiv pentru care nu pot fi luate �n considerare ca făc�nd parte din memoria organizaţie. In egală măsură, toată istoria informală a unei organiţatii este lăsată deoparte, ceea ce la nivel organizaţional �nseamnă excluderea perpectivei subiective a fiecăruia dintre membrii respectivei organizaţii. Dar, nu putem vorbi cu adevărat de cultură organizaţională dacă nu vorbim �nt�i despre un mod organizat de stocare a informaţie şi cunoştinţelor/experienţelor informale şi nu putem vorbi de schimbare dacă nu există o metodă de valorificare a potenţialului personal. Cultura organizaţională nu trebuie văzută doar prin prisma deja clasicelor proceduri sau obiectivelor şi princiiilor condensate �n misiune şi valori. O cultură organizaţională puternică au doar acele organizaţii care au un sistem dinamic şi interactiv de conservare a informaţiilor şi experienţei acumulate, respectiv organizaţiile �n care accesul la astfel de informaţii este facil şi de la sine �nţeles. Memorie organizaţionale �i revine rolul de a stoca, organiza, disemina şi utiliza cunoaşterea acumulată �n timp de foştii şi prezenţii membrii ai organizaţiei. Iar ideile pe care aceştia le au �n legătură cu probleme curente reprezintă adesea un tezaur neutilizat. Multe idei bune se pierd �n uitare deoarece nu există un sistem de consemnare a lor, iar oamenii nici nu se g�ndesc �n mod obişnuit că o observaţie asupra modului cum se desfăşoară o activitate, �n fapt este o soluţie la  o problemă pe care altcineva se străduie să o rezolve. Din această perspectivă lărgită, memoria organizaţională nu este un fişier, o arhivă, ci trebuie să fie un sistem care supravieţuieşte creatorilor săi şi �n acelaşi timp, un sistem care nu doar facilitează, ci care �n fapt asigură �mpărtăşirea experienţei, cunoaşterii şi inovaţiei �ntre toti membrii actuali. Memoria organizaţională capătă astfel valenţe formative, depăşindu-şi condiţia imediată de istorie şi depozit al trecutului.
Sunt două tipuri mari de evenimente care trebuie �nregistrate �n memoria organizaţiei: cele formale şi cele informale. Mai mult sau mai puţin, orice organizaţie şi-a dezvoltat un sistem aproape rutinier de �nregistrare a cunoştinţelor formale, pe care le arhivează sistematic. Dar spiritul viu al unei companii acel �ceva� care are puterea de a crea convingeri şi a modela oameni, de a crea entuziasm şi implicare, scapă adesea memoriei colective. Cunoştinţele şi valorile formale sunt considerate �bunuri� ce merită a fi conservate prin păstrarea �n memoria colectivă a organizaţiei. �n schimb, procesul viu care a stat la baza creării lor, nu. Ori cunoaştinţele, experienţele şi relaţiile informale sunt baza cunoştinţelor formale. �nsă cunoştinţele şi relaţiile informale �nseamnă idei, fapte, �ntrebări, intuiţii, decizii, alegri, puncte de vedere, opţiuni, alternative. Acest tip de realitate este �sălbatică� şi greu de cuantificat. Dar �informalul� reprezintă un bun de o valoare inestimabilă pentru orice companie, un bun pentru care merită efortul de cuantificare. De exemplu un pas �nainte �n fizică, un �bun� c�ştigat, �l reprezintă stabilirea ecuaţiei care reprezintă relaţia dintre energie şi materie: E=mc2 . Dar la fel de important pentru cunoasterea ştiinţifică, chiar dacă din alt punct de vedere, este să ştim cum s-a născut acestă ecuaţie, cum a apărut ideea şi teoria care au generat-o. Cuantificarea informalului ne-ar permite să răspundem la �ntrebări precum �De ce se procedează asa...�, �Ce alte alternative au fost considerate �n competiţie cu cea pentru care s-a optat�...etc. Aceste �ntrebări sunt cele care ne permit să reconstituim geneza organizaţiei şi să reiterăm construirea ei pe noi baze, asigurand dezvoltarea continuă. �Formalul� are tendinţa de a deveni literă de lege, av�nd statutul unui subiect �nchis pentru care să-a găsit rezolvarea. De ce trebuie reinventată roata doar pentru că la un moment dat trebuie să �i shimbăm culoarea ? Un bun al unei organizaţii ar trebui să fie nu doar concluziile la care aceasta a ajuns, ci şi procesul, drumul pe care l-a parcurs p�nă la acele concluzii, ideile creative şi poate neliniştile pe care le-a depăşit. Refuzarea consemnării acestor experienţe seamănă cumva cu refuzul unei persoane de a-şi aminti contexul unui eveniment, care �şi pozitivează �ntreg trecutul, reful�ndu-şi trăirile şi emoţiile inerente dezvoltării.
Cauza acestui fenomen este aceea că organizaţiile au ajuns să valorifice doar rezultatul. Rezultatul sec, măsurabil �n cifre şi cunatificabil �n bani. Ne�ndoielnic, important şi necesar. Dar �nsăşi singtagma �resurse umane� condensează �n ea cheia noii viziuni asupra importanţei oamenilor pentru o organizaţie. Dar deşi amplu teoretizată, această concepţie parcă nu se regăşeşte �n importanţa pe care o acordăm �informalului�. De cele mai multe ori �nsă, la nivel individual, oamenii nu valorizează exclusiv rezultatul, ci şi procesul de obţinere al acestuia. O organizaţie impersonală va consemna şi va cere membrilor săi rezultate. Dar dacă componena umană nu este �nţeleasă �n toată complexitatea sa, organizaţia va a vea de suferit prin diminuarea sentimentului de satisfacţie. Dar rezultatul final nu trebuie confundat cu energia care l-a creat.
Un sistem coerent de arhivare a ideilor şi de �n paralel un sistem eficient de clasificare şi organizare a lor ar permite acumularea �n timp a unui număr considerabil de idei valoroase. Fiecare dintre noi este o persoana creativa. �n fiecare zi generam sute de ganduri si de solutii la diferite probleme. Aceleaşi principii care stau la baza brainstorming-ului ar trebui sa fie implementate şi �n acestă bibliotecă de idei: amanarea criticii si autocriticii şi asigurarea calitatii prin cantitate. Cantitatea inseamna calitate. Cu certitudine, dintr-o suta de idei, 10 au potential, iar 5 sunt chiar bune. Merita efortul de a genera 100 de idei pentru a castiga 5 idei bune. Statistic vorbind, desigur principiul asigurarii calitatii prin cantitate functioneaza. Cu cat sunt mai multe idei, cu cat sunt formulate mai multe solutii de rezolvare a unei probleme, cu atat creste probabilitatea ca printre acestea sa se afle solutia salvatoare.  �n consecinţă, la �ntrebarea: �Ce tip de cultura organizaţională ar putea favoriza inovaţia şi ar optimiza performanţa ?�, un posibil răspuns ar fi: o cultura organizaţională �n care este �ncurajată memoria ideilor.

Aţi cunoaşte organizaţia �nseamnă aţi cunoaşte oamenii care o alcătuiesc. Deoarece este unanim acceptat că oamenii reprezintă principala resursă a unei organizaţii, este evindent că numai un proces sistematic şi periodic de �contabilizare� a acestei resurse poate duce la o corectă fundamentare a deciziilor de personal şi la o obiectivă măsurare a acestuia �capital� extrem de pretenţios care este capitalul uman.
Un manager trebuie să ştie �n orice moment pe Cine se poate bizui şi nu numai pe Ce. Dar pentru a realiza o astfel de �inventariere� trebuie parcurs un proces dificil deoarece oamenii sunt greu de evaluat. Nu este vorba de o numărare statistică a celor care lucrează �ntr-o organizaţie. Este vorba de o măsurare obiectivă pe c�t posibil a �valorii� celor �n cauză. Trebuie de aceea contabilizate competenţe şi calităţi,  potenţialul nefolosit şi posibil de activat. Pentru o organizaţie �nţeleaptă oamenii sunt şi ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informatii, trebuie construit un sistem elaborat de evaluare a performanţelor angajaţilor,  sistem ce poate recurge la teste psihologice, interviuri, fişe de rezultate profesionale. Un proiect destul de dificil si care adeseori nu beneficiază de sprijinul oamenilor deoarece �ncă persistă ideea că aceste evaluări se fac cu scop punitiv, şi au drept rol justificarea unor măsuri de concediere. Pe de altă parte este �ntr-adevăr adevărat că un sistem de evaluare neprofesionist, dezechilibrat, opac, părtinitor şi superficial,  face mai mult rău exist�nd dec�t dacă nu ar fi deloc deoarece �n astfel de cazuri nu angajaţii au rezultate mai proaste ci sistemul raportează greşit. Iată de ce crearea şi implementarea unui astfel de sistem presupune o muncă de specialişti certificaţi şi nu doar initiative lăudabile.
Ca şi dimensiuni aflate �n zona de interes a sistemelor de evaluare pot fi numite perfomanţele profesionale(productivitate şi calitatea muncii),  căştigul realizat,  vechimea, gradul de experienţă, disciplina(lipsa unor incidente, absenteism. . . ) La implementare trebuie să participe toate părţile interesate. Deoarece evaluarea se face prin raportarea la ceilalţi, procesul are o imporantă componentă psihologică şi emoţională pentru că fiecare participant trebuie să se aprecieze at�t pe sine c�t şi pe colegi. Prin raportarea la conţinutul activităţii evaluate, se desprind o serie de dimensiuni specifice folosite pentru a descrie performerul ideal pentru acea activitate şi organizaţie. Strict din acest punct de vedere un sistem de evaluare a performanţelor crează o ierarhie valorică căci principalul său obiectiv este să stabilească cine este bun şi cine nu este bun �n ceea ce face.
Principalele beneficii rezultate din implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor vin din raţionalizarea deciziilor de personal. Astfel se pot lua decizii privind implementarea unui sistem de salarizare după merit, promovarea sau cumpărarea unor pachete de training pentru suplinirea lipsurilor profesionale. �n orice moment se pot măsura elementele de progres de la un an la altul al organizaţiei(pe linie umană) şi se pot anticipa şi stopa din timp fenomene mai grave. �n accepţiunea curentă, evaluarea performanţelor trebuie privită ca un proces de comunicare bidirecţională cu angajaţii şi de transparentizare a politicilor de personal,  dublate de o personalizare a acestora pe nevoile microgrupurilor. Dacă sistemul este trasparent şi corect, nimeni nu va avea a se teme de decizii arbitrare. Unul dintre pricipalele motive de nemulţumire pentru mulţi angajaţi este tocmai acela că �n organizaţiile din care fac parte nu este preţuită valoarea umană şi se preferă �ncă �favoritismele�,  iar oamenii cu adevărat valoroşi nu se simt valorizaţi. Trebuie spus că un sistem onest nu exclude pe nimeni, nici măcar, de fapt cu at�t mai puţin pe manageri. Ideal ar fi ca pe baza unui sistem bazat exclusiv pe merite şi performanţe, cei mai buni să poată ajunge �n v�rf. Dar cine are curajul să-i evalueze pe manageri şi cum se pot evalua cu adevărat funcţiile de conducere, funcţii ce conţin o importantă componentă strategică şi care ajunge la maturitate după 2-3 ani ? Deşi dificil acest subiect, evaluarea managerilor se poate face destul de bine prin obiective generale şi intermediare. Nu trebuie să treacă extrem de mult timp pentru a se constata dacă o anumită persoană poate face faţă unui post sau altul, �n condiţiile �n care anumite obiective parţiale nu sunt atinse. Pentru a se exclude subiectivismul, aceste poziţii sunt supuse unor evaluări multidimensionale, at�t prin rezultate c�t şi prin opinia anonimă a tuturor celor care intră �n contact direct cu managerii.
La fel de dificilă �nsă se poate dovedi şi evaluarea subordonaţilor de către managerul care �i conduce, deoarece unora le este �greu� să recunoască realizările subordonaţilor, alţii chiar nu �şi cunosc cu adevărat subordonaţii deoarece nu au timp ori nu �i interesează ori nu sunt capabili, alţii pot fi prea legaţi de colectiv şi deci sunt subiectivi.
Cui foloseşte p�nă la urmă un sistem de evaluare ? Ambelor părti cu certitudine. Adesea �nsă sistemul nu are forţa �n cel mai fericit caz dec�t de a evalua obiectiv starea de fapt. Dacă �nsă nu există cu adevărat mecanisme de implementare a deciziilor pe care evaluarea le impune, tot procesul este inutil,  căci altfel,  de exemplu, nimeni nu va avea curajul să impună şefului său să se retragă.Un proces de evaluare a performanţelor trebuie iniţiat cel puţin �n organizaţiile de dimensiune medie deaorece acestea sunt altfel opace căci nimeni nu ştie unde se situează �ntre alţi 200. Sistemul odată implementat,  ajunge uneori o formalitate şi nu un instrument de lucru. Iată de ce,  deşi perfect justificată �n plan teoretic şi necesară, evaluarea performanţelor răm�ne un proces delicat şi controversat.

Nu există organizaţie care să nu se fi confruntat cu probleme de personal. Una dintre cele mai costisitoare probleme este fluctuaţia, adică rotaţia personalului intr-o perioadă de timp data, respectiv părăsirea organizaţie de către unii dintre angajaţi dublată de necesitatea de a angaja urgent alţii in locul acestora.
         Fluctuaţia este profund disfuncţională şi momentul plecării unui angajat afectează buna desfăsurare a activităţii �ntr-o organizaţie deoarece fie pe o anumită durată de timp colegii trebuie să preia sarcinile celui plecat, fie este găsit repede un �nlocuitor, dar probabil acesta nu va avea timp să se integreze in relaţie cu sarcinile curente suficient de rapid şi va obţine performanţe mai slabe.
         Plecarea unei persoane are efecte �n plan strict economic dar şi �n planul relaţiilor afective �n grup deoarece poate s-au legat prietenii. Toate acestea pot fi �ntr-o anumită măsură cuantificate sub formă de costuri. Apar costurile directe ale recrutării şi pregătirii unui �nlocuitor(agenţie de recrutare sau anunţ propriu), dar şi pierderile survenite �n perioada de integrare şi acomodare a noului venit pe post(perioadă �n care acesta va lucra mai lent şi va avea nevoie de supervizare-o grijă �n plus). Dacă ţinem seama şi de investiţia �n timp a organizaţiei �n aceea persoană-cursuri şi traininguri de pregătire interne sau externe, evident pierderile se amplifică, aceste investiţii trebuind reluate pentru noul angajat, ca parte a procesului de formare pe post. De fapt problemele �ncep să apară cu mult timp �nainte de anunţarea oficială a intenţiei de plecare, deoarece �n mod clar, nimeni nu ia decizia de a-şi părăsi locul de muncă peste noapte. �n mod clar, �n perioada consolidării deciziei de a pleca, perioadă c�nd nimeni nu cunoaşte această intenţie, moralul şi productivitatea celui �n cauză sunt mai scăzute. �n funcţie de dimensiunea organizaţiei şi de poziţia celui care pleacă, consecinţele negative se pot propaga şi asupra altor departamente. Nu �n ultimul r�nd, dacă vorbim de poziţii superioare de management, plecarea unei persoane situate �n zona de v�rf a organizaţie poate �nsemna pierderea unor clienţi sau chiar blocarea activităţii organizaţiei. Dacă cel �n cauză pleacă sub o formă sau alta la concurenţă, pierderile devin imposibil de cuantificat.
         Din acest motiv, ca o incercare de atenuare a costurilor, legea prevede ca cei care doresc să plece să �şi anunte intenţia cu o anumită perioadă de timp �naine. Chiar şi �n acest mod, costurile răm�n, timpul oferit pentru a găsi un �nlocuitor fiind unicul c�ştig.
         Pe c�t posibil de aceea, fiecare organizaţie trebuie să facă efortul de a-şi păstra oamenii de valoare şi de a-i motiva corespunzător. Este mai ieftin şi mai �nţelept ca aceste probleme să fie prevenite decăt să se ajungă �n situaţii de criză. Această sarcină revine departamentului de resurse umane sau managerilor acolo unde nu există astfel de departamente.
         Fie numai şi �n situaţia anticipării unor probleme legate de personal, trebuie analizate cauzele care determină plecare unei persoane deoarece costurile fluctuaţie cresc exponenţial cu numărul de angajaţi care intenţionează să plece. Cauzele pot fi strict personale, de exemplu mutarea reşedinţei sau probleme de sănătate sau studii. Mult mai important este c�nd motivul plecării poate fi imputat organizaţiei (condiţii improprii de muncă, salarizare insuficientă, climat negativ, conflicte, nerespectarea condiţiilor contractuale, indiferenţă. . . ) situaţie �n care organizaţia este �n pericol, problema put�ndu-se generaliza, cu at�t mai mult cu c�t cei responsabili(de exemplu un şef de departament) tind să se protejeze, masc�nd cauzele reale şi induc�nd managementul superior �n eroare.
         Unul dintre cele mai ieftine şi accesibile mijloace de a preveni fluctuaţia este de a păstra un dialog activ şi deschis cu toţi angajaţii. Eventual se poate crea un chestionar, care corect administrat şi sub protecţia anonimatului să asigure fiecăruia libertatea de exprimare fără teamă de represalii. �n ultimă instanţă nimeni un doreşte să plece dintr-un loc �n care nu are probleme sau dintr-un loc �n care chiar dacă sunt probleme acestea sunt rezolvate �n timp util. Statisticile arată că fluctuaţia apare mai puţin �n organizaţiile �n care există sindicate deoarece acestea apără drepturile angajaţilor şi canalizează eficient nemulţumirile existente. Fluctuaţie este �n schimb mai frecventă pentru posturile cu grad crescut de stres dar şi �n r�ndul persoanelor superior calificate care au posibilităţi uşor mai crescute de angajare la concurenţă.
         Aparent paradoxal există şi aspecte pozitive ale fluctuaţiei de exemplu �n cazurile �n care se permite pe posturile rămase libere sunt promovaţi oameni cu potenţial care altfel nu ar fi avut şansa de a-şi demonstra calităţile. �n plus dacă se intervine repede, plecarea unei persoane poate aduce la lumină probleme sistemice ale organizaţie care altfel ar fi rămas necunoscute şi nerezolvate.
         Deoarece orice organizaţie este un organism unitar, stabilitatea angajaţilor pe posturi �nseamnă menţinerea consistenţei acesteia. Dezvoltarea fie şi parţială a politicilor de resurse umane trebuie să devină de aceea o prioritate marc�nd un moment de evoluţie şi maturitate, de grijă faţă de oameni, pentru a nu vorbi de avantajul economic direct al performanţelor superioare şi minimizării pierderilor.  

Orice organizaţie este alcătuită din oameni. Aşa după cum un individ poate schimba o organizaţie, şi o organizaţie poate schimba un individ, şi chiar destul de mult, �n funcţie de valoarea şi forţa organizaţiei. �n fapt influenţa poate fi destul de mare, organizaţiile puternice dispun�nd de ceea ce este cunoscut sub numele de �cultură organizaţională�.  Cultura organizaţională ar putea fi definită sumar ca fiind �modul reglementat de a fi al unei organizaţii�,  concretizat �ntr-un set de valori, credinţe, mijloace şi proceduri, la care angajaţii trebuie să adere. �n funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii,  putem afirma că există sau nu o cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici �nsă,  chiar dacă nu putem folosi acest concept �n totalitate, tot s-ar putea spune că există �regulile casei�. Este şi normal de altfel ca orice organizaţie, fiind un organism social, �ncerce să �şi construiească un set de reguli şi norme de funcţionare care să �i asigure identitatea şi succesul �n domeniul �n care acţinează. Exact asemeni unui om,  orice organizaţie pleacă de la o fază iniţială de căutare a acestor forme �n care să se aşeze, pentru ca, pe măsura acumulării experienţei comerciale, să decopere acele principii care �i pot asigura maximul de profit şi vizibilitate. De aceea, se �ncearcă modelarea oamenilor �n funcţie de acest profil de companie. Una din funcţiile de bază ale serviciului de recrutare este tocmai să găsească oameni care ar adera destul de uşor la normele deja constituite. Procesul nu se opreşte aici. �n continuu,  din momentul angajarii, noii veniţi sunt supuşi unui proces de integrare şi influenţare care are drept scop armonizarea scopurilor individuale cu norma de grup, fapt de altfel perfect justificabil(cel puţin p�nă la un punct), deoarece astfel se elimină din start inadaptarea şi stările conflictuale majore.
         O organizaţie �şi construieşte cultura plec�nd de la mai multe surse. �n primul r�nd pot fi fondatorii sau patronii ei, cei care �ntr-un mod chiar foarte personal, impun o anumită atitudine şi un anumit comportament. Dacă este vorba de o organizaţie mică �n care patronul este parte activă, �n mod clar chiar acesta va fi şi reprezentantul viu al culturii organizaţionale, situaţie �n care organizaţia va fi �nţeleasă prin conducătorul său. Mai pot fi numite ca surse mediul economic şi caracteristicile acestuia(este puternic concurenţia,  reclamă dinamism sau nu, sau studii superioare, ori doar buni meseriaşi) şi evoluţia anterioară a fimei, situaţiile şi crizele pe care a trebuit să le depăşească, modelele pe care le-a avut. Normele de funcţionare, scrise (de exemplu �n Regulamentul de Ordine Interioară) sau nescrise, apar numai după acumularea unei experinţe comerciale de piaţă, fiind �n fapt depozitarul acesteia. Este adevărat că legea impune un astfel de regulament, dar la �nceput, el nu reprezintă nimic pentru organizaţie, dec�t cel mult un ghid, dar nu un instrument educaţional şi formativ activ. Totuşi normele reglemenentează comportamnte precum relaţia cu clientul, relaţiile �ntre angajaţi...etc. 
Tradiţional, cultura unei organizaţii este concentrată declarativ prin triada Valori, Misiune, Viziune. Valorile declarate subsumează de asemeni o bună parte din identitatea unei organizaţii. Uneori aceste valori sunt concentrate chiar �n logo-ul firmei: �Noi credem �n calitate.�, �Clientul nostru, stăp�nul nostru.�... Este de ajuns o analiză pertinentă a logu-ului unei firme pentru a �nţelege ce oameni sunt doriţi şi ce oameni nu. �Misiunea� acoperă obiectivele majore ale organizaţiei, indic�nd efortul de creştere şi dezvoltare, direcţia �n care se concentrază eforturile tututor angajaţilor. Organizaţiile diferă �ntre ele inclusiv prin climatul intern pe care reuşesc să �l asigure şi să �l imprime. De aceea unele organizaţii sunt dorite, cunoscut fiind faptul că promovează calitatea,  echitatea, un �nalt standard de educaţie pentru angajaţii proprii, favoriz�nd dezvoltarea şi aportul personal(organizaţiile tip academie). De multe ori se ajunge �nsă şi la excese, deoarece presiunea de uniformizare este at�t de mare �nc�t se crează chiar un stil de viaţă, respectat şi asumat şi �n afara organizaţiei, �n special �n firmele mari şi foarte mari. �n mod clar, chiar dacă există şi excepţii, sub influenţa constantă a unui mediu, oamenii se schimbă. Nu de puţine ori, cariera, fără presiunea unor nevoi financiare, devine mai importantă dec�t familia, prietenii sau valorile personale, astfel �nc�t, p�nă la urmă, mult disputatul conflict carieră/viaţă personală, devine pentru mulţi o stare de fapt. Fiecare dintre noi ar trebui să se g�ndească cum �l schimbă propria slujbă, dacă �l schimbă �n bine sau dacă �l schimbă �n rău. �Cine suntem noi� devine mai important dec�t Cine sunt Eu, aspect care duce cur�nd la depersonalizare,  cel mai grav lucru ce poate avea loc pe această dimensiune, �n condiţiile �n care istoria personală de viaţă este mai lungă de c�t istoria organizaţiei. Conştientiz�nd acest lucru, unele organizaţii au readus �n prim plan valorile personale, construind sisteme flexibile şi personalizate de adaptare, respect�nd familia, sau originalitatea şi individualitatea fiecăruia. �ncă o dată, importanţa unui management de resurse umane matur şi perfect construit, se dovedeşte primordială, cu efecte �n plan secundar de nebănuit la o primă analiză, merg�nd p�nă la conturarea unor destine.
         �n concluzie, celebra zicală, poate fi parafrazată şi �n această formă: �Spune-mi �n ce organizaţie munceşti ca să �şi spun cine eşti!�

         Este managerul o specie aparte? Simplul fapt de a avea o poziţie �n conducere, poate fi o garanţie prezenţei unor anumite trasaturi de personalitate? �şi merită unii manageri poziţia? Multe studii au demonstrat ca nu. Managerul nu este �n mod deosebit diferit de ceilalţi. Mulţi manageri sunt chiar mai slab pregătiţi şi mai puţin capabili dec�t angajaţii lor. De ce au ajuns totuşi �n poziţiile pe care le ocupă?
         Liderul �nsă da. Liderul poate fi o specie aparte. Managerul este doar un conducător formal. �n măsura  �n care o organizaţie �şi numeşte �n poziţii de conducere lideri şi nu administratori, putem vorbi de un profil aparte al managerului.
         Pe de altă parte normal, munca �şi pune amprenta asupra omului. Una dintre cele mai importante activităţi ale omului este munca. Dar activitatea de a conduce face din cel care conduce neapărat un lider? Poate face din el un birocrat �n egală măsură, un snob, un administrator, sau un funcţionar pur şi simplu.
         Există organizaţii care se bizuie pe lideri, căut�nd un anumit tip de oameni pe care să-i promoveze �n funcţii de conducere, şi există organizaţii �n care diferenţele dintre eşalonul conducător şi eşalonul condus sunt foarte mici. Pe c�t posibil marile organizaţii de astăzi �ncearcă să atragă capital uman c�t mai valoros. Organizaţiile care reuşesc acest lucru sunt �n general organizaţii de top, companii multinaţionale. Aceste organizaţii sunt mult mai omogene pe linia calităţii umane a angajaţilor, oricine put�nd fi promovat şi chiar fiind promovat �n poziţii de conducere, pe baza rezultatelor personale.
          Managrii pot fi simpli administratori. Liderii �n schimb sunt personalităţi deosebite, aparte. Luaţi de exemplu o coală de h�rtie şi trasaţi o linie mediană. De o parte a ei, treceţi oameni pe care-i consideraţi lideri. Pot fi bărbaţi sau femei, personalităţi din istorie sau contemporani despre care credeţi că realmente au condus o organizaţie, o comunitate mai mare sau mai mică, state sau chiar lumea. De cealaltă parte treceţi evenimentele importante cu care aceşti oameni se identifică.
         Apoi o altă foaie de h�rtie. De asemeni trasaţi o linie mediană. De data aceasta notaţi de o parte a ei o serie de oameni la care vă g�ndiţi ca manageri(pot fi şefii Dvs. sau foştii şefi), iar de cealaltă activităţile care la fel le corespund. Care ar fi activităţile specifice pentru un manager? Acum analizaţi �n paralel cele două foi. Iată pe scurt mai jos posibile constatări:
         Dacă printre liderii pe care ia-ţi trecut pe listă se află oameni de afaceri, atunci cu certitudine că lor le sunt asociate evenimente precum salvarea unor companii falimentare, iniţierea unor mari proiecte antreprenoriale, dezvoltarea unor noi produse sau servicii�etc. Pentru cei de pe listă care sunt conducători politici, militari ori artişti ori lideri spirituali putem descoperi aceleaşi realizări. Cel mai adesea vom identifica aceşti lideri cu apariţia unor noi instituţii, rezolvarea unor mari crize, c�ştigarea unor bătălii, transformări revoluţionare, �mbunătăţirea codiţiilor sociale de viaţă, inovaţii �
         �n acelaşi timp, pentru lista de manageri ne putem aştepta la activităţi precum reducerea costurilor, negocierea de contracte,angajarea/concedierea de oameni, menţinerea stabilităţii, �n general control organizaţional�
         C�nd ne g�ndim la lideri, ne amintim de vremuri mai mult sau mai puţin tulburi, la conflicte, inovaţie şi schimbări. C�nd ne g�ndim la manageri ne amintim de stabilitate, constanţă. Multe probleme apar �n organizaţiile contemporane deoarece managerii nu sunt lideri, iar liderii nu sunt lăsaţi să fie manageri.
         Avem nevoie de lideri, avem nevoie de manageri. At�t unii c�t şi ceilalţi sunt esenţiali pentru buna funcţionare a sistemului social. Dar fiecare joacă un rol distinct şi diferit, care-i este propriu. Iar rolul unic al Liderilor este acela de a ne purta �ntr-o călătorie �spre locuri unde nimeni nu a mai fost �nainte�.  
         Putem folosi metafora călătoriei ca fiind cea mai potrivită privind �sarcinile� liderilor. Este cu at�t mai potrivită cu c�t la origine, rădăcina cuv�ntului �conducător� este �nrudită cu rădăcina cuv�ntului �călătorie�. Adică deplasarea dintr-un loc �n altul. Aşa dar despre lideri am putea spune că sunt �primii dintre noi care merg �ntr-un loc�, sau pur şi simplu �conducătorii�. Sunt cei care o iau �nainte pentru a le arăta celorlalţi direcţia. Sunt cei care pun bazele unei noi ordini. Din acest punct de vedere liderii sunt nişte pionieri.
         Prin comparaţie rădăcina cuv�ntului �manager� este �nrudită cu cuv�ntul �m�nă�. Manageriat ar putea fi intrepretat ca şi �m�nuire� (activitatea de a m�nui lucrurile) sau �gestionare�. Căci managerii tind să se concentreze pe controlul şi menţinerea situaţie prezente. O diferenţă majoră dintre lideri şi manageri iată poate fi pusă �n evidenţă plec�nd de la rădăcinile celor două cuvinte: �a călători� şi respectiv �a m�nui�. Iată aşadar funcţia principală a liderului şi motivul pentru care el există: să ne ducă mai departe. �n fapt liderii caută modalităţi prin care să schimbe �n mod radical situaţia prezentă: modalităţi care să ducă spre ceva complet nou, revoluţionar, modalităţi de �nfr�ngere a sistemului. Fie că sunt selectaţi pentru a iniţia ori pentru a continua un proiect, liderii �ntotdeuna caută oportunităţi către schimbare.
         Aşadar, poate nu eşti manager, dar eşti un lider potenţial. Merită să �ndrăzneşti şi să speri că �ntr-o zi, nelăs�ndu-te �nfr�nt, promov�nd schimbarea şi noul, depăşindu-ţi limitele şi inov�nd, ţi se va recunoaşte valoarea. 

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com 

Pe o piaţă a muncii funcţională, totul se raportează la valoarea reală a oamenilor. De aceea orice companie, orice firmă interesată �n mod autentic să producă profit, va căuta să �şi atragă oamenii cei mai valoroşi şi să �i menţină c�t mai mult rimp. Să zicem că agenţiile de recrutare sau departamentele HR si-au �ndeplinit sarcina şi au găsit pentru o companie cel mai bun om. Dacă găsirea acestuia a fost un lucru greu, mentinerea acestuia �n noua companie pe termen lung va si un obiectiv şi mai dificil pentru organizaţie. Aici intră �n scenă politicile motivaţionale şi de fidelizare care fac parte din sfera mai largă a menagementului recompenselor, unul dintre celel mai importante dar şi complexe elemente ale politicilor generale de HR. �ntocmai cum marile companii de telecomunicaţii dezvoltă programe de răsplătire şi fidelizare a clienţilor lor, o organizaţie, oric�t de mică, trebuie să �şi pună problema păstrării şi valorizării oamenilor săi, cel puţin deoarece aceştia reprezintă prima investiţie: organizaţie fără oameni nu există, deşi poate exista o organizaţie fără sediu. Acest proces de menţinere şi motivare a oamenilor constă �n primul r�nd �n implementarea unei politici active de investigare a nevoilor angajaţilor şi de adaptare continuă a organizaţiei la acestea prin menţinerea unui sistem de recompense. Trebuie subliniat �n mod special acest aspect: cel referitor la adaptarea organizaţiei la nevoile oamenilor şi nu invers. Tendinţele actuale �n resurse umane promovează grija faţă de om. �n prezent �nsă, foarte mulţi oameni acuză indiferenţa şi nepăsarea patronilor cu privire la soarta şi nevoile lor curente, motiv pentru care doresc să �şi schimbe locul de muncă. Din păcate, �n Rom�nia, politici de motivare a angajaţilor au doar marile organizaţii sau cele care sunt conduse de oameni care au �nţeles principiile de bază ale eficienţei economice. Faptul este desigur �ntr-o anumită măsură normal, dacă ne raportăm la contextul socio-economic, �n sensul că nu există cultură managerială şi nici resurse pentru a proiecta şi �ntreţine ceva at�t de elaborat. Dar chiar şi aceste scuze nu rezistă �n faţa unei analize atente şi mai ales �n faţa argumentului economic. Chiar şi micile firme, conduse de patroni care aplică �ntr-un total dispreţ faţă de oameni, principiul �are balta peşte� �nvaţă că este greu să găseşti şi să �nlocuişti un om. Aceşti patroni �nvaţă că �ntr-adevăr, balta are peşte, dar că �ţi ia foarte mult timp şi este destul de costisitor să pescuieşti. De aceea, pe măsură ce se acumuează experienţa managerială de gestionare a unui firme şi a oamenilor săi, tot mai mulţi devin interesaţi să afle ce pot face pentru a păstra un om bun. �n esenţă este vorba de difuzarea �n organizaţie a mesajului că �ntre realizarea unor performanţe economice superioare şi beneficiile angajaţilor există o legătură directă. Cu c�t aceştia muncesc mai bine(nu neapărat mai mult), cu at�t bonusurile şi primele lor vor fi mai mari. Ce am putea spune despre organizaţiile care nici măcar nu au un sistem de bonusuri şi prime: să �l introducă! Nu trebuie �nţeles greşit că bonusul este singurul sistem de motivare, el are aventajul că este universal, toţi angajaţii răspunz�nd pozitiv acestei recompense. La bază trebuie să stea mesajul �la  muncă egală, beneficii egale� şi �n plus faptul că o parte echitabilă din valoarea nou creată de un angajat, fie prin ore suplimentare, fie prin eficienţă sporită, trebuie să revină acestuia.
         Un sistem performant de motivare merge şi mai departe, urmărind nevoile individuale ale angajaţilor, deoarece oamenii sunt diferiţi şi au nevoi diferite. De aceea au fost g�ndite politicile motivaţionale nonfinanciare. Astfel chiar şi organizaţiile foarte mici pot avea un sistem de motivare a angajaţilor. Se ştie că este mai bine să previi dec�t să tratezi, şi mult mai ieftin. Oricum dispare imensul stres asociat situaţiilor de criză. Politicile motivaţionale nu sunt nimic altceva dec�t politici preventive �n relaţie cu fluctuaţia de personal şi respectiv parte a strategiei economice pentru profit. Cea mai simplă şi naturală politică motivaţională nonfinanciară este să vrei şi să ştii să asculţi ceea ce se doreşte �n organizaţie, prin implementarea unei politici deschise de comunicare bidirecţională. Simplul fapt de a ştii că eşti ascultat diminuează tensiunea de depărtare şi ruptură de organizaţie. Menţinerea unui climat afectiv pozitiv şi de respect faţă de munca prestată, reprezintă iarăşi mijoace prin care orice manager �şi poate motiva salariaţii. Dacă aceştia �nţeleg că nu există resurse financiare, cel puţin să aibă parte de un mediu favorabil muncii de calitate. Chiar dacă unii �şi vor căuta �n continuare un loc de muncă mai bine plătit, alţii vor fi mulţumiţi şi chiar şi primii vor munci mai cu spor dec�t dacă ar mai exista şi stres. Recompensele pot fi aşadar simbolice, dar arată măcar grija faţă de salariat. Odată la trei luni de exemplu, pot fi organizate mici reuniuni care să permită tuturor să se cunoască mai bine dincolo de activitatea de muncă. Flexibilitatea �n acordarea unor zile libere sau facilităţi pentru petrecerea pauzei de masă pot fi alte măsuri de succes.
         Desigur, un sistem de motivare este prea complex fie şi pentru a fi creionat aici. Dacă �nsă oamenii percep preocuparea managerilor pentru problemele lor, �n timp, lucrurile nu pot dec�t să evolueze �n bine p�nă la stadiul �n care organizaţiile �şi pot permite mai mult.

Dorinţa de a evolua �n plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală şi de apreciat. Odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă, odată cu dob�ndirea de noi cunoştinţe �n domeniul de activitate, oamenii se g�ndesc să avanseze, dorindu-şi să fie promovaţi �n funcţii de conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generaţii, ori �n funcţie de experienţa şi performanţele dovedite. Totuşi odată ajunşi �n astfel de poziţii, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulţi nu mai fac faţă, şi �n afara beneficiului adus de un salariu mai bun, stresul creşte iar performanţele �nt�rzie să apară. Acest lucru se datorează profesionalizării funcţiei de conducere, ceea ce �nseamnă că nu oricine şi nu oricum poate fi potrivit �ntr-o funcţie de conducere, managerială, deoarece manageriatul presupune c�teva noi atribuţii, poate niciodată exersate corespunzător p�nă atunci: decizie, organizare, coordonare şi control, lucru cu oamenii şi lupta cu obiectivele. Un bun manager este caracterizat de competenţă şi performanţă. Competenţa se referă la măsura �n care stăp�neşte un �ntreg set de cunoştinţe de specialitate de ordin economic. Este adevărat că există o facultate de management, sau cursuri de management, unde se pot deprinde cunoştinţele necesare. Dar cine �şi �nchipuie că un absolvent de management este un manager? Desigur nimeni, pentru că dincolo de cunoştinţe, strict vorbind �n acest domeniul, experienţa directă şi concretă �n lucrul cu oamenii şi �n exercitarea celor cinci atribuţii de bază ale managerului, enumerate mai sus, nu poate fi acumulată dec�t �n timp. De aceea distincţia dintre competenţă şi performanţă, competenţa fiind necesară dar nu suficientă. Iată de ce, mulţi foarte buni profesionişti, odată promovaţi �n funcţii de conducere, se dovedesc a fi lamentabili ca manageri, ceea ce demonstrează că promovarea nu este uneori cea mai bună soluţie de apreciere. Trebuie să ne dorim să avem manageri profesionişti. Există un echilibrul �ntre profesia de bază şi abilităţile de conducere. �ntr-un fel, se poate spune că a fi manager, este una dintre acele activităţi care reclamă pe l�ngă pregătire şi talent.
         Un manager se confruntă cu o triplă răspundere: profesională(de conducere şi coordonare), juridică (sunt necesare cunoştinţe de legislaţie, ca unul care semnează documente oficiale), morală. �n conformitate cu aria sa de autoritate, un manager este răspunzător de tot ceea ce se �nt�mplă �n zona sa, indiferent că a ştiut sau nu. Pentru a-şi atinge obiectivele, managerii trebuie să apeleze la autoritate. Nu trebuie confundată autoritatea cu forţa. Autoritatea se traduce simplu �n forţa de convingere şi energia de mobilizare pe care reuşeşte acesta să o imprime subordonaţilor pe de o parte şi terţilor, parteneri de afaceri, pe de altă parte. Ori autoritatea se c�ştigă prin performanţă şi exemplu personal. Neav�nd calităţile necesare, mulţi �şi justifică deciziile fie prin apelul la nişte deziderate superioare, fie prin comportament discreţionar.

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com 

Unul dintre avantajele legislaţie muncii este flexibilitatea pe care o conferă �n ceea ce priveşte reglementarea de la caz la caz a unor aspecte privind organizarea locului de muncă şi adapterea şi personalizarea Codului Muncii la condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii. Nu există organizaţii identice şi deci o legislaţie prea strictă nu ar putea surprinde destul de nunaţat toată problematica aferentă fiecărui caz �n parte. Iată de ce foarte multe aspecte lăsate nereglementate de lege trebuie reglementate local, prin Regulamentul de Ordine Interioara care de altfel este o obligatie legală, indiferent de mărimea unei firme sau de domeniul său de activitate. Conform Noului Cod al Muncii, 2003 se arata ca:
�Art. 262. - (1) �ntocmirea regulamentului intern la nivelul fiecărui angajator se realizează in termen de 60 de zile de la data intrării in vigoare a prezentului cod. (2)In cazul angajatorilor infiintati după intrarea in vigoare a prezentului cod, termenul de 60 de zile prevăzut la alin. (1) incepe să curgă de la data dob�ndirii personalitătii juridice.�
         Dincolo de obligaţia legală a constituirii acestuia, mai important de subliniat sunt beneficiile pe care un astfel de act normativ le aduce �n organizaţiile care �nţeleg să �l implementeze. Mulţi cred că nu va fi dec�t o altă serie de norme şi reglementări menite să condiţioneze şi să limizeze flexibilitatea. �n fapt ROI este exact un instrument puternic de clarificare organizaţională, at�t pentru salaraiaţi c�t şi pentru management, �n beneficiul ambelor părţi. Scopul ROI este să acopere acele segmente lăsate libere de lege şi să stabilească soluţii şi reguli de rezolvare a unor situaţii altfel potenţial conflictuale. Cu c�t este mai clar,  cu at�t este mai benefic. Deoarece legea prevede �ntocmirea ROI �n mod obligatoriu prin consultarea reprezentanţilor salariaţilor (Art. 257. Regulamentul intern se intocmeste de către angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor, după caz), practic se conferă posibilitatea negocierii acestuia �n favoarea angajaţilor. C�ţi dintre angajaţi cunosc �nsă acolo unde lucrează �nsă Regulametele de Ordine Interioara ? �ntr-un fel,  indiferenţa faţă de reglementările legale �n vigoare �i privează pe mulţi de posibilitatea de a-şi apăra aşa cum se cuvine drepturile naturale. De exemplu legea prevedă că:
� Art. 259. - (1) Regulamentul intern se aduce la cunostintă salariatilor prin grija angajatorului si isi produce efectele fată de salariati din momentul incunostintării acestora. (2) Obligatia de informare a salariatilor cu privire la continutul regulamentului intern trebuie indeplinită de angajator. (4) Regulamentul intern se afisează la sediul angajatorului. �.Dacă aceste precizări ale Codului Muncii nu sunt aplicate, oricand un angajat �şi poate justifica o neglijenţă sau o greşală prin argumentul că nu a fost corespunzător instruit. 
         Tot conform legii, orice ROI trebuie să acopere o gamă variată de probleme, formulate sub formă de souţii şi reguli precum:  
a) reguli privind protectia, igiena si securitatea in muncă in cadrul unitătii
b) reguli privind respectarea principiului nediscriminării si al inlăturării oricărei forme de incălcare a demnitătii(munca femeilor sau a persoanelor aparţin�nd unor minorităţi ori drepturile şi facilităţile acordate persoanelor cu handicap)
c) drepturile si obligatiile angajatorului si al salariatilor;
d) procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor(de exemplu hărţuirea sexuală)
 e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate (de exemplu reguli privind fumatul, consumul de alcool)
 f) abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile;
g) reguli referitoare la procedura disciplinară(de exemplu reguli de desfăsurare a unei anchete privind constatarea unui posibil furt)
h) alte aspecte(de exemplu conditiile de organizare si modul de desfăsurare a procedurilor de recrutare sau a examenelor de validare pe post, modul de distribuţie al orelor lucrate �ntr-o săptăm�nă, programele individualizate de muncă, distribuţia pauzelor sau modul de acordare a zilelor libere, durata concediului fără plată, zilele de plată a salariului, modul de utilizare a maşinii de serviciu. . . )
         Deşi pot părea plictisitoare sau aride, aceste aspecte ţin de o minimă cultură privind legislaţia muncii şi drepturile pe care orice angajat le are la locul de muncă. �ntr-un fel, problemele care apar �n diverse organizaţii, mai ales cele care nu dispun de un sindicat şi �n care liberul arbitru al patronului este literă de lege, se datorează şi angajaţilor, care nu ştiu ce au de făcut. Este de aceea o dovadă de maturitate şi de intrare �n normalitate, at�t pentru management c�t şi pentru angajaţii simpli, existenţa unor norme de conduită comun acceptate.

         Oamenii sunt �n căutarea unor posturi atractive la care se adaugă natural o necesitatea unei remuneraţii corespunzătoare. Elementele definitorii �n ceea ce priveşte satisfacţia �n muncă sunt �n principal: conţinutul muncii, colegii, salariul, mediul de lucru, posibilităţile de promovare. Studiile au arătat că totuşi, deşi situaţia economică nu e tocmai fericită, nu salariul constituie cel mai important factor de motivare ci şansa de a desfăşura o activitate complexă şi bogată, care să permită dezvoltarea personală şi evoluţia �n carieră, la care se adaugă mediul de lucru şi mai ales colegii. Fiecare om are un set de necesităţi pe care �ncearcă să le acopere zilnic iar munca ar trebui să acopere multe dintre acestea.
         Oamenii sunt �nsă nemulţumiţi din aproape toate punctele de vedere care ar putea contribui pe ansamblu la apariţia sentimentului de satisfacţie �n muncă. Dar părăsirea unui loc de muncă sigur este un risc pe care puţini şi-l pot permite. De aceea la interviuri se prezintă foarte multe persoane care deja lucrează dar care vor face pasul părăsirii actualului loc de muncă numai după ce sunt sigure de cel nou.
         Dacă managerii nu au �ncă a se teme foarte foarte mult de fluctuaţie de personal prin pierderea unor angajaţi(deoarece oamenii răm�n pe post chiar dacă sunt nemulţumiţi, fapt justificat �n bună măsură de lipsa unor alternative viabile de muncă), totuşi ar trebui să se teamă de ceva chiar mai costisitor şi anume lipsa de motivaţie şi satisfacţie �n legătură cu activitatea curentă, fapt ce �nseamnă diminuarea dramatică a performanţelor �n muncă. Angajaţii pot fi stabili, dar �n nici un caz fideli, dacă nu se investeşte afectiv �n ei. �n momentul identificării unei oportunităţi, aceştia �şi vor anunţa plecarea, chiar �n ultimul moment. Dacă ar fi doar un caz-două izolate, evident nu ar fi o problemă, dar �n situaţia �n care nemulţumirea devine normă de grup, ineficienţa devine de asemenea normă de grup datorită generalizării manifestărilor de neimplicare proactivă şi creativă �n muncă. Foarte importantă este �n acest moment intervenţia departamentului de resurse umane(dacă există), care ar trebuie să conceapă programe de �mbogăţire şi diversificare a muncii. Practic orice mijloc prin care firma �şi manifestă grija faţă de angajat este percepută pozitiv, cresc�nd gradul de adeziune faţă de companie şi implicit sentimentul de satisfacţie. De exemplu pot fi organizate lunar �nt�lniri nonprotocolare �ntre management şi angajaţi, �nt�lniri la care şefii pot face cinste cu o bere. Sau se pot organiza clasamente haioase gen: cel mai creativ angajat, cel mai plin de umor care să fie recompensate cu diplome onorifice �ntr-un cadru colegial-festiv-distractiv. �n fucnţie de resursele companiei, se pot realiza adevărate programe motivaţionale care merg pe linia rezolvării tuturor problemelor angajaţilor şi creşterii beneficiilor secundare prin consultanţă, traininguri sau chiar programe de relaxare desfăşurate �ntr-o sală de fitness. Munca poate deveni altfel un factor de stres continuu care erodează oamenii.
         Din păcate, de teama pierderii locului de muncă dar şi datorită lipsei cronice de comunicare pe verticală, oamenii �şi ascund nemulţumirea faţă de şefi ca factori de decizie, aleg�nd să discute numai cu cei �n care au �ncredere şi anume colegii. Astfel şansa rezolvării unor probleme este am�nată. Se spune că munca �nnobilează pe om şi că poate fi o adevărată plăcere. Acest lucru poate fi eventual adevărat �n companiile suficient de puternice şi evoluate pe linia managementului resurselor umane care se �ngrijesc realmente de angajaţii lor, conştientiz�nd că un om motivat munceşte c�t trei şi �ncă este mulţumit.
         Există un grafic al satisfacţiei legate de muncă odată cu trecerea timpului. Primele luni sunt �ncărcate de entuziasm şi de bucuria primelor realizări �ntr-un nou mediu. Apare apoi aşteptarea recunoaşterii eforturilor personale, recunoaştere care poate apare dar nu acoperă �n general necesităţile. Speranţa că m�ine va fi mai bine �ntreţine entuziasmul la un anumit nivel după care �n funcţie de codiţiile concrete şi de personalitatea fiecăruia, apare adaptarea şi rutina. �n final munca poate ajunge să fie privită doar ca un mijloc de subzistenţă, care nu oferă prea mule satisfacţii şi chiar mai mult se constituie �n factor de uzură. Satisfacţia faţă de muncă de accea răm�ne o problemă de rezolvat la nivel individual, �n funcţie de posibilităţi şi imaginaţie. Unul dintre primele lucruri care pot fi făcute este resemnificarea activităţii curente prin identificarea oricăror factori care pot creşte gradul de mulţumire. De exemplu ne-am putea g�ndi ce s-ar �nt�mpla dacă activitatea care ne revine nu ar fi deloc efectuată, de către nimeni, pentru a �nţelege căt este de importantă. Sau  cineva ar putea descoperi că anumite sarcini sunt mai interesante dec�t altele şi că �şi poate structura �ntr-un mod diferit activitatea astfel �nc�t să rupă monotonia zilnică. Că �n fapt chiar se poate specializa �n a-şi găsi preocupări direct legate de muncă la care p�nă la un moment dat nici nu s-a g�ndit. De exemplu cineva care lucrează pe calculator pentru a introduce facturi sau un text, ar putea �ncerca să deprindă dactilografia oarbă sau şi-ar putea propune să �nveţe mai mult despre programul de operare. Cineva care trebuie să contacteze diverşi clienţi şi-ar putea propune să experimenteze diverse formule de salut sau de deschidere a dicuţiei, observ�nd reacţiile partenerului. Orice activitate �n care poate fi găsită o satisfacţie personală este binevenită. Totul depinde �n c�te microactivităţi se poate segmenta sarcina curentă. Dacă activitatea este prea simplă şi repetitivă, diversificarea este mai dificilă dar se poate realiza prin găsirea unor activităţi paralele ce pot fi efectuate fără a �mpiedica realizarea cerinţei principale. Altcineva ar putea avea iniţiativa propunerii unor schimbări mai curajoase care odată acceptate pot crea un curent favorabil iniţiativelor venite de jos, dacă iniţiatorii ştiu să prezinte beneficiile concrete care pot apare. �n ultimă instanţă nimeni nu poate fi indiferent faţă de mai bine.
         Satisfacţia de a munci poate fi reală şi tonică �n viaţa de zi cu zi, dacă fiecare dintre noi are curajul de a iniţia un minim dialog şi de a propune o schimbare, acolo unde lucrează deoarece faţă de alternativa de a �ndura o stare prezentă stresantă, soluţia schimbării locului de muncă este clar, nu poate fi aplicată de prea multe ori. 

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com 

        Am pus odată la un interviu �ntrebarea: care a fost cea mai grea decizie din viaţa Dvs. �n plan profesional? Răspunsurile pe care le-am primit aut fost variate, unele mai pline de conţinut, descoperind o viaţă plină de �ncercări şi sacrificii, altele vădind o certă superficialitate �n condiţiile �n care cea mai grea decizie �n viaţă pentru unii este . . . . . . . .
         Despre un singur răspuns as vrea să discut acum, un răspuns plin de semnificaţii şi desigur rezultatul unor preocupări cu certitudine ad�nci şi serioase: �cea mai grea decizie din viaţa mea a fost să aleg �ntre a lăsa pe alţii să mă conducă şi a fi propriul meu stăp�n.� �ntr-adevăr această �ntrebare şi-o pune un om care ia o decizie primordială de o viaţă. Numai faptul de a ajunge să pui problema �n aceşti termeni definitivi şi categorici, dovedeşte o mare maturitate şi un mare curaj. Adesea ne lăsăm �duşi de val�, alţii, viaţa �n general ia decizii pentru noi, iar mai t�rziu unii se �ntreabă �n van despre şansele irosite.
         Ce �nseamnă totuşi a avea un şef? Este chiar at�t de rău? Cu certitudine, fiecare dintre noi a avut la un moment dat un şef. Pe de o parte a avea un şef �nseamnă a nu avea aceiaşi libertate �n manifestarea şi afirmarea propriilor idei şi valori. A urma un curs de acţiune diferit de voinţa proprie, a renunţa la sine pentru a pune ideile altora �n valoare. Şeful este Şef! Dacă vrei să ai viaţă lungă �n firmă, atunci trebuie să faci şi să zici ca şeful!. . . sunt doar c�teva dintre manifestările comune ale dificultăţilor �nt�lnite �n stabilirea unei relaţii cu şeful ierarhic direct, dificultăţi rezolvate prin compromisul conformării tacite. Am �nt�lnit de asemenea mulţi oameni care au pornit o afacere pe cont propiu tocmai �n ideea de a scăpa de şefi. Dar �n momentul �n care chiar ei au ajuns administratorii unei afaceri private, au devenit şefi peste alţii. �n ultimă instanţă nu putem fi toţi şefi. Dar este obligatoriu ca fiecare dinte noi să �şi pună �ntrebarea de mai sus.
         A-ţi recunoaşte la un moment dat condiţia, a accepta o persoană superior �nzestrată să conducă şi să-şi pună �n valoare ideile, nu este chiar at�t de rău dacă respectivul şef �şi dovedeşte calitatea şi subalteni nu au capacitatea ori imaginaţia de a avea idei mai bune şi forţa de a le general. Ne apreciem şi ne iubim conducătorii valorosi precum Stefan cel Mare, Mihai Vitezul ori alte mari personalităţi. Marii oameni de afaceri contemporani, au desigur şi ei atuurile lor.
G�ndindu-se la condiţia lor de angajaţi unii nu se pot simţi mai prost, accept�nd cu greu situaţia, fiind forţaţi de obligaţiile familiale şi nevoile financiare. Alţii din contra, nu pot fi mai fericiţi deorece nu au răspundere, nu trebuie să ia decizii dificile.
         Alţii se pl�ng că nu le este recunoscută valoarea, că nu li se dă ascultare, că nu li se valorifică ideile, că sunt ne�nţeleşi. Probabil pe deplin justificat. Dar p�nă la a fi şef peste alţii trebuie să �nvăt�m să fim stăp�ni peste noi �nşine. P�nă la urmă, a fi sau a nu fi şef �ntr-o organizaţie, nu este la fel de important precum este a fi coerent cu tine �nsuţi, a nu accepta anumite compromisuri.
         Trecerea anilor, analiza obiectivă, pot fi de-a dreptul durerose pentru cei care nu au nimic de adunat dec�t suferinţă. Reuniunile de clasă, la 10, 20. . de ani, dau desigur prilejul fericit al �nt�nirii cu vechi şi dragi prieteni, dar �n acelaşi timp dau ocazia realizării unor comparaţii �n termeni de realizări: eu aveam note mai mari, parcă eram mai deştept dec�t X şi totuşi el a ajuns mai bine? Ce a determinat succesul unora, cucerirea unor poziţii de v�rf �n organizaţii puternice, ori gestionarea unei afaceri proprii de succes, şi ce a determinat insuccesul altora, cobor�rea pe o pantă anevoiasă a realizărilor medii. Norocul, destinul? Sau munca, determinarea şi hotăr�rea?
         Uneori trebuie să ne oprim şi să ne evaluăm, �nainte de a trece 10 ani. G�nditi-vă unde eraţi din punct de vedere profesional acum 5 ani. Unde aţi ajuns şi ce aţi realizat. Unde au ajuns şi ce au realizat diverse cunoştinţe personale �n aceiaşi perioadă ? Dar a fi cu adevărat propriul stăp�n �nseamnă mai mult dec�t a avea un loc de muncă, mai mult dec�t a fi şef. Ce �nseamnă un loc de muncă, chiar şi �ntr-o poziţie de conducere, dacă după 20-25 de ani, mulţi oameni au fost �n egală măsură concediaţi, av�nd fatidica vărstă de 45-48 de ani, c�nd p�nă la a găsi un nou loc de muncă pot trece �nca 1-2 ani ?
         Aşadar, dincolo de aparenţe, �n ce măsură credeţi că viaţa pe care o aveţi este urmarea alegerilor proprii ? A fi propriul stăp�n nu �nseamnă a n avea superiori, �nseamnă a g�ndi şi a decide liber.

Selecţia de personal este una dintre cele mai importante activităţi de resurse umane, pun�nd numeroase probleme şi necesit�nd mari costuri pentru orice companie. Selecţia şi recrutarea de personal este cu at�t mai importantă cu c�t de calitatea noilor oameni aduşi �ntr-o organizaţie va depinde succesul şi beneficiul acesteia. De aceea, costurile privind recrutarea de personal nu trebuie privite strict şi imediat prin prisma disponibilităţilor curente, ci din perspectiva c�ştigului adus de un angajat bun.
Care sunt cu adevărat costurile unei campanii de rectrutare, depinde de la caz la caz, dar este suficient numai să ne g�ndim la c�teva componente precum: anuntul �n presă, contactarea candidatilor, rezervarea unui spatiu pentru interviuri(cel puţin două), administrarea unor teste psihologice. Acest proces presupune blocarea unei persoane mai mult sau mai puţin care să se ocupe de acest proces. Aceste costuri se amortizează �n timp, odată ce noii angajaţi �ncep să �şi aducă aportul, oricum după cel puţin două săptămăni-o lună, timp necesar integrării şi ajustării stilului personal la cerinţele organizaţiei. Este firesc ca orice organizaţie, fie mică, fie mare, să �şi dorescă să găsească cei mai buni oameni. Oamenii buni �nsă sunt rari şi au nevoie de o ofertă pe măsură.
G�ndindu-se la costuri, multe firme iniţiază un proces de recutare pe cont propriu, deleg�nd această activitate �n funcţie de resurse, cuiva de la departamentul administrativ sau şefului departamentului care are postul liber. �n cel mai fericit caz, cazul �n care există un departament de resurse umane, evident recrutarea este administrată de la acest nivel. Dar c�te firme au cu adevărat un departament de resurse umane? (a nu se confunda cu departamentul personal şi salarizare).
�n final, cum este şi firesc, procesul de recrutare este gestionat la nivel mediu, cu urmările de rigoare: fluctuaţie, performanţe slabe. Există un principiu economic deosebit de important care arată că este bine să lucrezi cu profesionişti pentru a avea garanţia calităţii şi unor costuri mici, principiu concretizat �n zicala �suntem prea săraci ca să ne permitem lucruri de proastă calitate�. Există studii interesante, inclusiv pe segmentul resurse umane care au demonstrat validitatea acestui principiu. Astfel, apel�ndu-se la o echipă de experti au fost urmărite aspecte privind diferenţa economică dintre un angajat bun şi foarte bun, un angajat mediu şi un angajat slab performant. �n esenţă calculul se realizează simplu: plec�nd de la calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii se ajunge la valoarea lor de piaţă şi se calculează diferenţa. Ca exemplu, diferenţa �n bani dintre un manager bun şi un manager cu performanţe medii este de minim 10. 000 $, iar această sumă este valabilă pentru afaceri de mică ori cel mult medie anvergură. �n afaceri cu ordin de alt ordin, un manager prost selecţionat produce pagube de miloane de dolari, iar unul bun poate clădi un imperiu mondial. Alte calcule au vizat alte poziţii precum cea de inginer. Diferenţa calculată atinge uşor valoarea de 1000 $ anual. Deci, simplu fapt de a angaja un om bun �nseamnă a căştiga 1000$. O meserie pentru care distincţia dintre un profesionist şi un nonperformer este şi mai mare este cea de contabil. Aici toată lumea este de acord că fără un contabil bun cu adevărat, probabil nici măcar nu te poţi descurca, fără a mai vorbi de pierderi.
�n concluzie, merită să �ţi asumi riscul de a nu lucra cu profesionişti? Să ne găndim. C�nd o firmă fără experienţă �n recrutare demarează un proces de recrutare, �n mod subiectiv, această firmă se creditează cu o competenţă care nu �i este proprie. Este o activitate pe care o face pentru prima dată, �n timp ce alţii, de exemplu agenţiile de recrutare sau profesioniştii independenţi, consultanţi certificaţi HR de pe piaţa muncii o fac �n mod continuu şi eficient, mult mai ieftin �n termeni reali. Este ca şi cum, aceată firmă care �şi doreşte performanţă şi eficienţă, ar angaja pentru o lucrare oarecare un novice. Ori, �n general nimeni nu vrea să angajeze o persoană lipsită de experienţă. Cine vrea să lucreze cu un zugrav la prima, prima lui lucrare, fără supervizarea unuia mai experiementat? Nimeni! Dar deşi situaţia este identică, firma �n cauză apelează la sine �n realizarea unui proces pentru care nu are nici experienţa nici instrumentele necesare.
At�t timp c�t există o industrie de profil, diferenţa este ca şi cea dintre produsele finisate pe o linie de producţie automatizată şi cele realizate experiemntal, cel mult artizanal. Este deci o problemă de mentalitate şi educaţie economică, pentru că �ntr-adevăr �n termeni reali este mai ieftin şi mai eficient să lucrezi cu profesionişti. Pe termen lung beneficiile sunt imense: nu doar că o firmă sau alta va avea cei mai buni oameni pe care şi-i poate permite cu cele mai mici costuri, dar pe ansambul, �nsăşi economia ţării va avea de c�ştigat deoarece se va lucra mai mult şi mai bine �n fiecare dintre miile de firme care recurg la recrutare prin mijloace proprii, şi se va �ncuraja formarea unei industrii de profil, cea de Resurse Umane, care este necesară unei economii �n dezvoltare.

După al doilea Razboi Mondial Japonia practic nu mai avea o economie funcţională, produsele realizate �n aceasta ţară av�nd renumele unor produse de proastă calitate,  produse care �n nici un caz nu putea fi considerate competitive pe piaţa mondială. Exportul, singura şansă de redresare economică solidă era astfel pus sub semnul �ntrebării, situaţie �n care necesitatea găsirii unor soluţii reale era de-a dreptul apăsătoare. Cert este că preocuparea pentru schimbarea acestei imagini a prodselor Made in Japan a  fost luată �n serios,  astfel �nc�t printr-un efort susţinut şi admirabil, calitatea a devenit preocuparea numarul unu a industriei japoneze. Soluţia a venit din partea comunităţii ştiinţifice care a propus implementarea unor concepte şi proceduri solide privind calitatea şi demararea unor acţiuni susţinute de schimbarea mentalităţii oamenilor. Concret aceste idei s-au concretizat �n ceea ce se numeau cercuri de calitate. Cercul de calitate nu este altceva dec�t un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lanţului productiv, oameni care se �nt�lneau �n mod regulat pentru a discuta problemele curente si reale �nt�lnite �n activitatea curentă. Membrii acestori grupuri erau aleşi dintre cei care se confruntau direct cu o producţia, neav�nd nici o legatură cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur si simplu. �n afara orelor de program, dar �n sesiuni platite şi funcţion�nd practic ca si consultanţi, membrii desemnaţi �şi propuneau sa rezolve orice problemă, chiar şi de mică importanţă, inclusiv probleme care nu ţineau direct de producţie,  cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secţii...etc Odată acceptată o soluţie, aceasta era imediat aplicată �n practică, beneficiind de sprijinut managementului. Această politică de calitate a devenit �n scurt timp un mod de lucru şi o filozofie de viaţă, cucerind practic �ntreaga economie japoneză. Noutatea adusă de aceste cercuri de calitate era aceea că problemele erau discutate de către cei care se confruntau direct cu ele şi care erau implicit investiti cu autoritatea morală de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit că strategia participativă, de implicare a muncitorilor �n organizarea şi gestionarea propriei activităţi de muncă a fost soluţia corectă. Practic s-a dat voie celor care muncesc �n relaţie directă cu maşinile să �şi spună opinia, să rezolve probleme, acelor oameni cărora �n general nu li se acordă atenţie şi pe care nimeni nu �i ia �n seamă ca specialişti �n muncă. Prin preocuparea privind calitatea, �n propriul spaţiu de muncă, �n zona imediată a activităţii fiecăruia, practic fiecare muncitor a fost responsabilizat �n relaţie cu produsul final, astfel �nc�t fiecare muncitor a devenit şi un controlor de calitate al propriei secvenţe productive. S-a ajus mai t�rziu, la un concept de calitate mult evoluat care a primit numele de Total Quality Management(TQM), concept care �ntruchipează o viziune superioară asupra calităţii deoarece redefineşte �ntreaga structură organizatorică şi decizională dintr-o firmă, preocup�ndu-se de �mbogăţirea şi umanizarea muncii, de calitatea muncii �n echipă, de nevoile umane,  acord�nd o anumită putere decizională nivelurilor ierarhice inferioare. Practic se recunoaşte faptul că cu c�t un muncitor se simte mai valorizat,  cu at�t mai mult el devine mai responsabil, mai atent şi mai implicat �n ceea ce face astfel �nc�t şi productivitatea muncii creşte, deşi efortul şi stresul de muncă scade. Cele mai mari probleme �n implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor de decizie intermediare care se tem că astfel nu �şi mai justifică poziţia şi autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Cercurile de calitate nu subminează ierarhia decizională �ntr-o firmă, din contra,  deoarece ele sunt nişte grupuri de muncă,  creative şi orientate pe rezolvarea de probleme şi găsirea de soluţii.
A produce bine şi de calitate este astăzi o cerinţă la fel de importantă şi �n Rom�nia. Cine �nsă conştientizează cu adevărat că �a te face că munceşti� este �ncă o problemă, şi că produsele de prostă calitate ne afectează pe toţi ? Preocuparea pentru calitate este desigur �n creştere. Implementarea unor standarde ISO este chiar o necesitate pentru că doar produsele certificate pot fi exportate şi �şi găsesc cumpărători pe piaţa europeană. Este �ncă o problemă de mentalitate, căci nu doar muncitorii nu se preocupă prea mult de calitatea muncii lor, dar nici managerii nu �nţeleg exact că deşi certificările ISO sunt scumpe, nu at�t ca procedură, ci ca şi efort de reconsiderare a viziunii asupra muncii, totuşi investiţia de timp şi bani merită din plin. Demonstraţia vine din partea celor care au �nţeles la timp acest lucru, şi care au �n prezent rezultate economice pe măsură,  inclusiv din industria autohtonă. Pot fi găsite destule exemple de firme rom�neşti care au pe piaţa mondială renumele unor producători serioşi pe care nu mai trebuie să �i verifici. Oricine ştie astăzi că un produs pe care sunt �nscrise cuvintele Made in Japan este un produs din principiu de maximă calitate. De ce nu s-ar putea spune �n totalitate la fel, m�ine, despre produsele Made in Romania ?

Sorin Faur

Director HR

Ipsos Interactive Services

www.ipsos-interactive.com