Articole
Inregistrari 1 - 17 din 17
1. Cine are nevoie de MRU ? [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Cine are nevoie de MRU ? |
Departamentele specializate de resurse umane sunt încă destul de rare. De aceea nu este foarte surprinzător că firme cu sute de angajaţi nu dispun propriu-zis de un departament de resurse umane, ci mai degrabă de un departament de personal şi salarizare, departament care de altfel există datorită cerinţelor legale. Înţelegerea mai exactă a rolului şi importanţei unui astfel de departament nu poate însemna decât trecerea la un nivel superior de conducere a activităţii economice, în beneficiul reciproc al antreprenorilor dar şi al angajaţilor. Un departament de resurse umane nu poate exista fără un HR Manager sau cel puţin HR Generalist care să se ocupe de implementarea unor politici şi strategii active pe această componentă. De la ce număr de angajaţi trebuie o organizaţie să îşi pună problema înfinţării unui departament de resurse umane? Problema nu trebuie pusă neapărat în aceşti termeni, dar este evident că odată cu multiplicarea numărului angajaţilor, cel puţin de la un anumit punct, necesitatea unui departament HR ar trebui să se impună de la sine. De fapt nu întotdeauna se întâmplă astfel tocmai pentru că o dezvoltându-se treptat anumite organizaţii s-ar putea să înţeleagă că se poate şi fără. |
2. Cine mai are nevoie de Etică? [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Cine mai are nevoie de Etică? |
Intr-o organizaţei apar tot timpul probleme. Cele mai importante sunt cele legate de obţinerea de profit şi dezvoltarea afacerii. Nimic mai adevărat, dar in baza acestui deziderat, se ajunge deseori ca numeroase alte probleme, de mare incărcătură psihologică, să fie lăsate netratate, alimentand continuu un pol de tensiune ?n cei implicaţi. O astfel de categorie de probleme sunt şi cele etice, adesea ultimele abordate sau nici măcar conştientizate, in situaţii de criză. Cateva prejudecăţi susţin din plin marginalizarea problemelor de etică, prejudecăţi precum: Aceste idei sunt false in conţinutul lor, iar prin consecinţe, sunt negative. Adesea aparenţele inşală, dar a petrece 8-10 ore pe zi la serviciu, nu are cum să nu facă parte din viaţa noastră. Dar pentru că aparent nu există probleme de etică la locul de muncă, iată cateva exemple care vor fi cu certitudine recunoscute de oricare dintre noi: Etica nu este o problemă de religie. Etica se referă la cinste, integritate, respectarea angajamentelor, responsabilitate, dreptate: imparţialitate, egalitate. Problemele de etică sunt continuu prezente in viaţa noastră şi se intalnesc peste tot in societate, fiind o consecinţă a nepăsării şi indiferenţei. A nu avea probleme cu legea, nu inseamnă a fi etic. Oricare ar deciziile luate in problemele enunţate mai sunt, nu vor aduce consecinţe in plan legal neapărat. Totuşi, cei implicaţi simt că ceva nu este in regulă şi că acea problemă trebuie să işi găsească rezolvarea. Problemele de etică obligă intotdeauna la o decizie: adesea ele corup pe cel aflat in situaţia de a fi pus să le rezolve. Corup prin complicitate(in cazul acceptării unui compromis avantajos). Acesta este de fapt şi marele pericol al problemelor de etică neglijate: crează noi obişnuinţe şi ne trasnformă in rău. Ceea ce azi este doar un incident minor, neplăcut, poate deveni mai tarziu normă de grup. Vulnerabilitatea la corupţie se deprinde de timpuriu, deci a lăsa lucrurile la intamplare este o greşală. O problemă apărută trebuie dezbătută, chiar dacă este una delicată, şi poate cu atat mai mult. Iată in continuare căteva intrebări la care trebuie găsit un răspuns inainte de a acţiona: Pe termen lung, a ne face că nu există probleme de etică inseamnă a aplica "politica struţului". A preveni prin problematizare, rămane cea mai bună metodă de a acţiona corect. Chiar dacă nu există la un moment dat o problemă de etică, aflăm foarte multe despre noi şi despre ceilalţi incercand să o rezolvăm. Aşadar, măcar odată, să ne punem in situaţiile prezentate ca exemplu, sau să analizăm problemele pe care le cunoaştem in realitate. Şi să ne intrebăm: ce am face? |
3. Cultura Organizationala a companiilor de succes [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Cultura Organizaţională a companiilor de succes |
Companiile de succes sunt acele companii care reuşesc să rămână profitabile în condiţiile concurenţei acerbe de pe piaţă, indiferent de sectorul de activitate în care acţionează, şi care mai mult, se dezvoltă, în detrimentul celorlalte. Mai mult decât condiţiile efective pe piaţă contează valorile companiei. Mai mult decât poziţia reală faţă de competiţie contează credinţa angajaţilor în succes, mai mult decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează viziunea şi curajul asumării acelei viziuni. Oricine poate denumi cu relativă uşurinţă cele mai puternice companii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota…Oricine poate spune numind aceste companii că ceea ce le caracterizează este o cultură organizaţională aparte pe care nici unul dintre competitorii lor direcţi nu au reuşit să o clădească. O cultură perfect asumată de fiecare dintre angajaţii lor, mândria de a face parte din aceste companii. Uneori această cultură a fost emanată de fondatorii lor (vezi Microsoft). Alteori cultura organizaţională astăzi prezentă a fost produsul unor echipe de management ultraperformante care şi-au propus în mod sistematic să dezvolte şi să creeze valoare (vezi General Electric). Indiferent care a fost originea, sursa iniţială, in mod clar astăzi fiecare radiază în forme specifice. Toate studiile şi chiar bunul simţ au arătat o relaţie pozitivă între cultura unei organizaţii şi performanţele economice. Desigur relaţia este mediată prin dedicaţie din partea angajaţilor, moral ridicat, stare de spirit pozitivă, productivitate, stabilitate emoţională, satisfacţie profesională…etc. Organizaţiile nou create în România, fie că sunt autohtone, fie că reprezintă filialele locale ale unor mari companii străine, trebuie să considere la nivelul managementului identificarea soluţiilor de proiectare sau schimbare a culturii organizaţionale astfel încât să răspundă acestor deziderate. In plus, fiecare organizaţie în parte, inclusiv cele foarte mari, trebuie să ţină cont de faptul că noile mijloace de comunicare au schimbat complet relaţia dintre angajaţi şi companie, astfel încât noile paradigme contemporane ar putea să le destabilizeze chiar şi pe acelea care astăzi tronează la loc de frunte. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care îl are ritmul de viaţă contemporan asupra profitabilităţii şi condiţiei de lider. Câteva date statistice ar putea fi relevante în acest sens: dintre cele mai mari 100 de companii la începutul in anii 1900, astăzi mai pot fi regăsite pe piaţă doar 16. Doar în ultimii 10 ani, 46% dintre companiile care au apărut în Fortune 500 au părăsit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbări pot fi puse pe seama culturii organizaţionale. Schimbarea în sine a mediului economic dintre unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este că în acest moment, volumul de informaţii pe care o persoană trebuie să îl proceseze în mod obişnuit, se dublează la fiecare 5 ani. O banală felicitare muzicală conţine mai multă putere de calcul şi inovaţii IT decât orice sistem de calcul înainte de 1970. Toate acestea ne arată că nici o organizaţie, oricât de puternică, nu va putea rezista prea mult, rămânând neschimbată. În consecinţă, este necesar un nou concept, cel de cultură organizaţională în continuă schimbare! Ca o concluzie, la lista iniţială de condiţii proprii unei companii de succes, trebuie adăugată încă una: Acest lucru nu este posibil decât pentru companiile care înţeleg şi integrează schimbarea ca parte propriu-zisă a culturii organizaţionale pe care o adoptă. Dar cultură organizaţională înseamnă o serie întreagă şi uneori greu palpabilă de presupoziţii, obiceiuri, asumţii, expectaţii, definiţii, idei, valori care sunt luate „aşa cum sunt”, definind ceea ce în limbaj comun s-ar putea numi „specificul casei”. Dificultatea adaptării continue constă în efortul teoretic şi practic necesar diferenţierii a ceea ce se numeşte „specificul casei” de ceea ce reprezintă cu adevărat cultură organizaţională. Cultura organizaţională trebuie să însemne mai mult. De aceea, sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi sâmburele de identitate pe care îl recunosc toţi ca aparţinând unei anumite companii, trebuie să fie clădit pe valori dinamice. Acest mod de a proiecta o cultură organizaţională sau schimbarea uneia deja existente, are avantajul de a explicita ceea ce este implicit, deoarece oamenii ajung cu adevărat conştienţi de cultura unei organizaţii doar când se confruntă cu schimbarea acesteia (sau când intră pentru prima dată în acea organizaţie). Prin asumarea conceptului de cultură organizaţională în schimbare, organizaţiile pot teoretiza chiar schimbarea. |
4. Cultura organizationala si memoria ideilor [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Cultura organizaţională şi memoria ideilor |
Memoria este unul dintre procesele fundamentale ala existenţei. O organizaţie care ajunge să aibă o istorie suficient de lungă, ajunge să aibă şi o memorie, în care ar trebui să fie depozitate cele mai de preţ achizţii ale acesteia. Aceste achiziţii informaţionale reprezintă un bun câştigat de care toti noii membrii ai organizaţiei ar trebui să poată profita. Din păcate, foarte puţine organizaţii dispun de un sistem de organizare eficienta a informaţiilor „biografice” si mai ales de un sistem de contabilizare şi utilizare a ideilor apărute în cadrul discutiilor informale, a soluţiilor identificate prin intermediul grupurilor creative si apoi de aceesare directă a acestora. Chiar şi când aşa ceva există, de obicei vorbim de o istorie oficială şi mai putin de filonul ideatic viu. Memoria organizaţională se limitează în mod curent la statistici, rapoarte de activitate, proceduri, reguli sau regulamente de organizare, manuale, materiale de prezentare. La aceste informaţiile se adaugă cele privitoare numele şi realizările fondatorilor, eventual scurte biografii ale managerilor de top, scurte informaţii privitoare la prezenţa pe piaţă sau lansarea unor noi produse. Dar memoria unei organizaţii reprezintă mult mai mult. În fapt, ceea ce contează cel mai mult, experienţa directă a liderilor sau a angajaţilor de rând, toată baza de cunoştinţe şi informaţii referitoare la organizaţie, ideile generate in diverse ocazii, rămân „ascuse” la nivel individual, motiv pentru care nu pot fi luate în considerare ca făcând parte din memoria organizaţie. In egală măsură, toată istoria informală a unei organiţatii este lăsată deoparte, ceea ce la nivel organizaţional înseamnă excluderea perpectivei subiective a fiecăruia dintre membrii respectivei organizaţii. Dar, nu putem vorbi cu adevărat de cultură organizaţională dacă nu vorbim întâi despre un mod organizat de stocare a informaţie şi cunoştinţelor/experienţelor informale şi nu putem vorbi de schimbare dacă nu există o metodă de valorificare a potenţialului personal. Cultura organizaţională nu trebuie văzută doar prin prisma deja clasicelor proceduri sau obiectivelor şi princiiilor condensate în misiune şi valori. O cultură organizaţională puternică au doar acele organizaţii care au un sistem dinamic şi interactiv de conservare a informaţiilor şi experienţei acumulate, respectiv organizaţiile în care accesul la astfel de informaţii este facil şi de la sine înţeles. Memorie organizaţionale îi revine rolul de a stoca, organiza, disemina şi utiliza cunoaşterea acumulată în timp de foştii şi prezenţii membrii ai organizaţiei. Iar ideile pe care aceştia le au în legătură cu probleme curente reprezintă adesea un tezaur neutilizat. Multe idei bune se pierd în uitare deoarece nu există un sistem de consemnare a lor, iar oamenii nici nu se gândesc în mod obişnuit că o observaţie asupra modului cum se desfăşoară o activitate, în fapt este o soluţie la o problemă pe care altcineva se străduie să o rezolve. Din această perspectivă lărgită, memoria organizaţională nu este un fişier, o arhivă, ci trebuie să fie un sistem care supravieţuieşte creatorilor săi şi în acelaşi timp, un sistem care nu doar facilitează, ci care în fapt asigură împărtăşirea experienţei, cunoaşterii şi inovaţiei între toti membrii actuali. Memoria organizaţională capătă astfel valenţe formative, depăşindu-şi condiţia imediată de istorie şi depozit al trecutului. |
5. Cum sa devii Employer of Choise [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Cum sa devii Employer of Choise
Romania este la momentul marilor schimbari, lucru care se face resimtit si pe piata de munca prin modificarea raporturilor de forta intre cerere si oferta. Astazi mai mult ca niciodata companiile au nevoie de forta de munca superior calificata iar competitia este cu atat mai acerba cu cat pe de o parte tot mai multe companii multinationale isi anunta deschiderea unor centre in Romania, vorbind de sute si mii de angajari iar pe de alta parte, chiar si in contextul limitarilor puse de diverse state europene, exodul de inteligenta si forta de munca romaneasca continua peste hotare.
Pana nu de mult, candidatii in conditiile unei oferte saracacioase de locuri de munca, erau mai mult sau mai putin dispusi sa accepte orice oferta decenta. Intre timp angajatii au invatat ce inseamna sa fii respectat, ce inseamna un loc de munca in care ti se ofera oportunitati de dezvoltate, au invatat ce inseamna ca ideile tale sa fie apreciate iar eforturile recompensate pe masura. Tot intre timp, oferta s-a imbogatit substantial, astfel ca in acest moment, cel putin pe anumite segmente ale pietei, a aparut si posibilitatea ca angajatii sa isi aleaga compania, ceea ce reprezinta o rasturnare de perspectiva remarcabila mai ales daca vorbim de IT, Financiar, HR, Telecomunicatii sau Constructii.
Practic, pe piata de munca din Romania a inceput sa isi faca loc conceptul de Employer of Choise, care in traducere libera defineste un angajator care are capacitatea de a atrage si retine profesionistii pe termen lung. Mai précis, dintre doua companii, una care are statutul de EOC si alta care nu dispune de aceasta imagine, intotdeauna un candidat va prefera prima companie.
La prima vedere este o problema de imagine si PR, caci mijloacele care permit atingerea statutului de EOC tin si de acest domeniu. In fapt este mult mai mult.
De ce si-ar dori o companie sa devina EOC? Pentru ca, deja un fapt comun, oamenii sunt cea mai importanta resursa iar daca vrei sa gasesti usor resurse, daca vrei sa reduci fluctuatia si costurile cu recrutarea, daca vrei sa ai angajati fericiti si care sa isi atinga potentialul maxim si nu in ultimul rand stabilitate interna si eficienta, trebuie intai sa oferi un statut pe de o parte si conditii de munca bune pe de alta parte. Este intocmai precum in comert unde se desfasoara ample campanii publicitare pentru a convinge consumatorii ca produsele oferite sunt cele mai bune din piata si cele mai rentabile sub raportul pretului platit. In consecinta, o companie care nu se promoveaza pe piata fortei de munca, va avea probleme in atrage si retine candidati valorosi. Este ca si cum ai dori sa construiesti o casa, dar caramizile din care trebuie facuta se gasesc cu greu.
Marile companii beneficiaza implicit de campanii de imagine datorita campaniilor publicitare pe care le desfasoara, ceea ce le face usor recognoscibile si dezirabile in ochii candidatilor. Sunt insa multe alte companii care nu pot desfasura campanii permanente precum cele dedicate produselor racoritoare sau cosmeticelor ori cele din telecomunicatii si asta pentru ca nu au produse care sa se adreseze unui public general, dar care evident au nevoie de angajati. O astfel de companie trebuie sa desfasoare actiuni pe doua planuri: pe de o parte cel intern, tintind in dezvoltarea unui puternic departament de HR si vizand implementarea unor politici de motivare si dezvoltare a personalului, pe de alta parte in plan extern, vizand informarea pietei referitor la conditiile tot mai bune de munca pe care le ofera, caci un produs de calitate necunoscut, “nu se vinde”. In acest sens o companie trebuie sa faca efortul de a iesi in media cu variate articole si materiale. Astfel trebuie sa faca eforturi ca:
- Managementul companiei sa fie cat de cat cunoscut pe piata prin articole si interviuri
- Firma trebuie sa participe la targuri de locuri de munca si sa fie prezenta pe site-urile de recrutare
- Trebuie sa apara in diverse topuri favorabile care ii permit sa ofere anagajatilor sai statut care se vor simti mandri de performantele firmei lor
- Valorile companiei trebuie sa fie publice, aparand pe site-ul companiei dar si in materiale de ordin general in mediile de HR
- Firma trebuie sa dezvolte o politica activa de CSR (Corporate Social Responsability) care ii permite sa intoarca beneficii in comunitate, fapt ce pe de o parte va fi apreciat de viitorii candidati, iar pe de alta parte va arata si demonstra soliditatea financiara a companiei. Nu in ultimul rand orice actiune de CSR poate fi un pretext pentru diverse comunicate de presa care vor aparea in media.
In consecinta, pentru a deveni EOC sunt necesare investitii, insa experienta similara in statele vestice arata ca acest tip de investitie isi arata din plin rezultatele prin aceea ca va gasi usor candidati de calitate, va diminua masiv cheltuielile de recrutare, mai ales pe volume mari, iar atmosfera din firma va deveni tot mai pozitiva fapt ce va crea acea sinergie unica, pozitiva, necesara marilor realizari. Pe de alta parte trebuie subliniat ca aceste investitii nu sunt prohibitive si nu trebuie privite ca fiind un privilegiu al marilor companii. Din contra, o serie intrega de actiuni din cele enumerate nu necesita investitii foarte mari ci doar interes si implicare din partea managementului companiei. Chiar daca banii nu sunt problema, problema este timpul. EOC inseamna constructie de brand si nici un brand nu devine popular si atractiv peste noapte. Politica de suport aferenta trebuie sa fie consistenta si sistematica iar primele rezultate se vad in minim 1 an de zile. Din acest motiv, cu cat procesul este mai mult timp amanat, cu atat mai dificila va fi intrarea pe piata.
Adevaratele investitii, care insa ar trebui considerate implicite si ca facand parte din politica naturala a firmei, sunt cele pe plan intern in oameni si conditiile de munca. Cultura organizationala nu mai este un simplu moft. Pana la urma este vorba de identitatea unei companii, iar o companie fara identitate este alienata. Cel putin 8 ore pe zi, dintre cele mai active si productive sunt petrecute la serviciu. De ce nu ar fi acesta un mediu placut in care munca sa nu fie vazuta ca o corvoada? De ce nu s-ar stabili niste valori care sa orienteze oamenii si sa le dea sentimentul apartenentei la o mare familie? De ce nu s-ar crea sentimentul de mandrie privind realizarile firmei, prin comunicare interna si prin marketing intern? De ce nu s-ar oferi angajatilor ocazia de a se implica in procesele decizionale, macar prin consultare, deoarece oricum modelul de management participativ s-a dovedit unul de succes?
Astazi oamenii realizeaza ca nu banii sunt cei mai importanti. Conform piramidei motivationale a lui Maslow, odata asigurate conditiile minime si decente de supravietuire, o noua clasa de driveri intra in joc, oamenii incercand sa acopere si alte nevoi. Una dintre cele mai importante este ce de respect si statut.
Atat in afara cat si in Romania, se propaga tot mai mult ideea specialistului independent care a investit in el, si dispune de studii de specialitate, de experienta profesionala si de atitudinea potrivita. Acest fenomen se observa cel mai bine in randul absolventilor de MBA care practic sunt perceputi ca avand viitorul asigurat, fiind eligibili pentru orice companie de top.
Revenind deci la statementul initial, acest candidat “cumpara” brandul EOC si se “vinde” celui care ofera mai mult, dar nu neaparat in termeni financiari. Noua generatie de angajati este mult mai pretentioasa si “educata” in privinta drepturilor sale si este obisnuita cu alte standarde. In noile conditii in care un angajat de noua generatie este un specialist ce se poate misca usor pe piata de munca deoarece este cautat si apreciat, efortul unei companii de a deveni compatibila cu statutul de Employer of Choise este deci esential.
6. Evaluarea Performantelor [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Evaluarea Performantelor |
Aţi cunoaşte organizaţia înseamnă aţi cunoaşte oamenii care o alcătuiesc. Deoarece este unanim acceptat că oamenii reprezintă principala resursă a unei organizaţii, este evindent că numai un proces sistematic şi periodic de „contabilizare” a acestei resurse poate duce la o corectă fundamentare a deciziilor de personal şi la o obiectivă măsurare a acestuia „capital” extrem de pretenţios care este capitalul uman. |
7. Fluctuatia [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Fluctuaţia |
Nu există organizaţie care să nu se fi confruntat cu probleme de personal. Una dintre cele mai costisitoare probleme este fluctuaţia, adică rotaţia personalului intr-o perioadă de timp data, respectiv părăsirea organizaţie de către unii dintre angajaţi dublată de necesitatea de a angaja urgent alţii in locul acestora. |
8. Influenţa organizaţiei asupra angajatilor [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Influenţa organizaţiei asupra angajatilor |
Orice organizaţie este alcătuită din oameni. Aşa după cum un individ poate schimba o organizaţie, şi o organizaţie poate schimba un individ, şi chiar destul de mult, în funcţie de valoarea şi forţa organizaţiei. În fapt influenţa poate fi destul de mare, organizaţiile puternice dispunând de ceea ce este cunoscut sub numele de „cultură organizaţională”. Cultura organizaţională ar putea fi definită sumar ca fiind „modul reglementat de a fi al unei organizaţii”, concretizat într-un set de valori, credinţe, mijloace şi proceduri, la care angajaţii trebuie să adere. În funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu o cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici însă, chiar dacă nu putem folosi acest concept în totalitate, tot s-ar putea spune că există „regulile casei”. Este şi normal de altfel ca orice organizaţie, fiind un organism social, încerce să îşi construiească un set de reguli şi norme de funcţionare care să îi asigure identitatea şi succesul în domeniul în care acţinează. Exact asemeni unui om, orice organizaţie pleacă de la o fază iniţială de căutare a acestor forme în care să se aşeze, pentru ca, pe măsura acumulării experienţei comerciale, să decopere acele principii care îi pot asigura maximul de profit şi vizibilitate. De aceea, se încearcă modelarea oamenilor în funcţie de acest profil de companie. Una din funcţiile de bază ale serviciului de recrutare este tocmai să găsească oameni care ar adera destul de uşor la normele deja constituite. Procesul nu se opreşte aici. În continuu, din momentul angajarii, noii veniţi sunt supuşi unui proces de integrare şi influenţare care are drept scop armonizarea scopurilor individuale cu norma de grup, fapt de altfel perfect justificabil(cel puţin până la un punct), deoarece astfel se elimină din start inadaptarea şi stările conflictuale majore. |
9. Lideri Vs Manageri [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Lideri Vs Manageri |
Este managerul o specie aparte? Simplul fapt de a avea o poziţie în conducere, poate fi o garanţie prezenţei unor anumite trasaturi de personalitate? Îşi merită unii manageri poziţia? Multe studii au demonstrat ca nu. Managerul nu este în mod deosebit diferit de ceilalţi. Mulţi manageri sunt chiar mai slab pregătiţi şi mai puţin capabili decât angajaţii lor. De ce au ajuns totuşi în poziţiile pe care le ocupă? Sorin Faur Director HR Ipsos Interactive Services www.ipsos-interactive.com |
10. Managementul Recompenselor [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Managementul Recompenselor |
Pe o piaţă a muncii funcţională, totul se raportează la valoarea reală a oamenilor. De aceea orice companie, orice firmă interesată în mod autentic să producă profit, va căuta să îşi atragă oamenii cei mai valoroşi şi să îi menţină cât mai mult rimp. Să zicem că agenţiile de recrutare sau departamentele HR si-au îndeplinit sarcina şi au găsit pentru o companie cel mai bun om. Dacă găsirea acestuia a fost un lucru greu, mentinerea acestuia în noua companie pe termen lung va si un obiectiv şi mai dificil pentru organizaţie. Aici intră în scenă politicile motivaţionale şi de fidelizare care fac parte din sfera mai largă a menagementului recompenselor, unul dintre celel mai importante dar şi complexe elemente ale politicilor generale de HR. Întocmai cum marile companii de telecomunicaţii dezvoltă programe de răsplătire şi fidelizare a clienţilor lor, o organizaţie, oricât de mică, trebuie să îşi pună problema păstrării şi valorizării oamenilor săi, cel puţin deoarece aceştia reprezintă prima investiţie: organizaţie fără oameni nu există, deşi poate exista o organizaţie fără sediu. Acest proces de menţinere şi motivare a oamenilor constă în primul rând în implementarea unei politici active de investigare a nevoilor angajaţilor şi de adaptare continuă a organizaţiei la acestea prin menţinerea unui sistem de recompense. Trebuie subliniat în mod special acest aspect: cel referitor la adaptarea organizaţiei la nevoile oamenilor şi nu invers. Tendinţele actuale în resurse umane promovează grija faţă de om. În prezent însă, foarte mulţi oameni acuză indiferenţa şi nepăsarea patronilor cu privire la soarta şi nevoile lor curente, motiv pentru care doresc să îşi schimbe locul de muncă. Din păcate, în România, politici de motivare a angajaţilor au doar marile organizaţii sau cele care sunt conduse de oameni care au înţeles principiile de bază ale eficienţei economice. Faptul este desigur într-o anumită măsură normal, dacă ne raportăm la contextul socio-economic, în sensul că nu există cultură managerială şi nici resurse pentru a proiecta şi întreţine ceva atât de elaborat. Dar chiar şi aceste scuze nu rezistă în faţa unei analize atente şi mai ales în faţa argumentului economic. Chiar şi micile firme, conduse de patroni care aplică într-un total dispreţ faţă de oameni, principiul „are balta peşte” învaţă că este greu să găseşti şi să înlocuişti un om. Aceşti patroni învaţă că într-adevăr, balta are peşte, dar că îţi ia foarte mult timp şi este destul de costisitor să pescuieşti. De aceea, pe măsură ce se acumuează experienţa managerială de gestionare a unui firme şi a oamenilor săi, tot mai mulţi devin interesaţi să afle ce pot face pentru a păstra un om bun. În esenţă este vorba de difuzarea în organizaţie a mesajului că între realizarea unor performanţe economice superioare şi beneficiile angajaţilor există o legătură directă. Cu cât aceştia muncesc mai bine(nu neapărat mai mult), cu atât bonusurile şi primele lor vor fi mai mari. Ce am putea spune despre organizaţiile care nici măcar nu au un sistem de bonusuri şi prime: să îl introducă! Nu trebuie înţeles greşit că bonusul este singurul sistem de motivare, el are aventajul că este universal, toţi angajaţii răspunzând pozitiv acestei recompense. La bază trebuie să stea mesajul „la muncă egală, beneficii egale” şi în plus faptul că o parte echitabilă din valoarea nou creată de un angajat, fie prin ore suplimentare, fie prin eficienţă sporită, trebuie să revină acestuia. |
11. Orele Suplimentare [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Orele Suplimentare |
Orele suplimentare sunt ceva obişnuit. Nimeni nu se plânge dacă trebuie să rămână puţin peste program. În fapt, disponibilitatea pentru program prelungit este aproape o condiţie la angajare, mulţi candidaţi dându-şi din start acceptul, pentru a fi siguri că nu vor fi respinşi din acest motiv. În mersul firesc şi sănătos al unei organizaţii, orele suplimentare sunt normale, fiind modul în care respectiva organizaţie se adaptează flexibil la cerinţele neprevăzute. Oamenii trebuie de aceea să manifeste suficientă flexibilitate în a-şi modifica orarul. În acest caz angajaţii arată înţelegere şi loialitate faţă de firma unde lucrează. Normal, orele suplimentare trebuiesc plătite, dar problema este delicată deoarece trebuie atent echilibrată balanţa dintre sarcinile zilnice şi program. Dacă se precizează din start că orele suplimentare sunt plătite, obligatoriu trebuie introdusă o normă de lucru, deoarece unii s-ar putea gândi să rămână pur şi simplu peste program pentru a fi plătiţi suplimentar, lucrând mai încet în timpul programului normal. Dacă acest lucru nu este precizat, angajaţii pot avea impresia că angajatorul profită de situaţia creată, fapt care în timp va crea clar nemulţumiri. Important de precizat este dacă într-adevăr sarcinile sunt imposibil de efectuat în 8 ore sau nu. Dacă programul este într-adevăr prea încărcat, atunci fie orele suplimentare trebuie plătite, fie şi mai bine, activitatea trebuie restructurată şi trebuie angajat încă un om. În ţările occidentale, numărul de ore suplimentare posibile este limitat prin lege, de aceea, peste un anumit cuantum, angajatorul este în fapt chiar obligat să-şi extindă personalul. În plus, depăşind constant 8 ore de muncă pe zi, în timp eficienţa scade, oboseala se acumulează, chiar dacă anagajatul primeşte un supliment salarial. Dacă orele suplimentare sunt o regulă, efectele se vor simţi mai devreme de 6 luni. Dacă este vorba de un eveniment bine delimitat în timp, cea mai bună soluţie, practicată de organizaţiile cu un management de personal evoluat, este soluţia muncii temporare. Munca temporară este o soluţie acceptată de noile organizaţii, deoarece înseamnă angajarea unui profesionist exact atât timp cât este nevoie de el. În cazul în care programul poate fi efectuat în 8 ore, un trainig orientat pe time management poate conduce la structurarea mai eficientă a actvităţii, efectul fiind de cele mai multe ori dispariţia stresului de aglomerare cu sarcini. Sunt angajatori care gândesc că este mai ieftin să fie păstrat personalul existent şi ţinut încă 1-2 ore peste program. Cu titlu de exemplu, într-o organizaţie cu 8 angajaţi unde fiecare rămâne zilnic 1 h peste program, suplimentul de timp introdus ca şi timp de lucru este de 8 ore, ceea ce ar putea însemna încă un om de angajat, al nouă-lea. Adică noi costuri. În această situaţie(în care există rea voinţă), reacţia celor 8 poate fi justificată. Pe de altă parte, la o analiză mai profundă însă, se poate constata că suplimentarea de personal nu este posibilă. Angajarea încă a unui om înseamnă crearea unui nou post. Nu este vorba acum de costurile salariale. Un nou post înseamnă în primul rând redistribuirea sarcinilor, lucru care prin natura activităţii curente poate fi imposibil: nu se poate rupe de la fiecare angajat (fiecare cu sarcini diferite: un contabil, o secretară .. ) o oră pentru a fi oferite 8 ore cumulat noului angajat. În plus este posibil chiar să nu existe fizic spaţiu pentru a noua persoană, dacă sunt de exemplu activităţi de birou, iar în momentul respectiv firma nu îşi poate permite un nou sediu. Iată deci că problema echilibrării orelor suplimentere nu poate fi rezolvată printr-o analiză imediată şi superficială. În plan individual prima soluţie se îndreaptă pe linia optimizării maxime a activităţii proprii, căci foarte adesea, analiza dedicată poate oferi scurtături nebănuite. Deşi paradoxal, în cazul unui program încărcat, oferirea unor micropauze (5-7minute), poate însemna oferirea răgazului necesar menţinerii unei eficienţe crescute în planul activităţii curente. În plan organizaţional, apelul la soluţia muncii temporare, poate fi cea mai bună şi de ce nu, cea mai ieftină şi oricum mai ieftină decât în aparenţă. |
12. Profesiunea de Manager [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Profesiunea de Manager |
Dorinţa de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală şi de apreciat. Odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă, odată cu dobândirea de noi cunoştinţe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu-şi să fie promovaţi în funcţii de conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generaţii, ori în funcţie de experienţa şi performanţele dovedite. Totuşi odată ajunşi în astfel de poziţii, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulţi nu mai fac faţă, şi în afara beneficiului adus de un salariu mai bun, stresul creşte iar performanţele întârzie să apară. Acest lucru se datorează profesionalizării funcţiei de conducere, ceea ce înseamnă că nu oricine şi nu oricum poate fi potrivit într-o funcţie de conducere, managerială, deoarece manageriatul presupune câteva noi atribuţii, poate niciodată exersate corespunzător până atunci: decizie, organizare, coordonare şi control, lucru cu oamenii şi lupta cu obiectivele. Un bun manager este caracterizat de competenţă şi performanţă. Competenţa se referă la măsura în care stăpâneşte un întreg set de cunoştinţe de specialitate de ordin economic. Este adevărat că există o facultate de management, sau cursuri de management, unde se pot deprinde cunoştinţele necesare. Dar cine îşi închipuie că un absolvent de management este un manager? Desigur nimeni, pentru că dincolo de cunoştinţe, strict vorbind în acest domeniul, experienţa directă şi concretă în lucrul cu oamenii şi în exercitarea celor cinci atribuţii de bază ale managerului, enumerate mai sus, nu poate fi acumulată decât în timp. De aceea distincţia dintre competenţă şi performanţă, competenţa fiind necesară dar nu suficientă. Iată de ce, mulţi foarte buni profesionişti, odată promovaţi în funcţii de conducere, se dovedesc a fi lamentabili ca manageri, ceea ce demonstrează că promovarea nu este uneori cea mai bună soluţie de apreciere. Trebuie să ne dorim să avem manageri profesionişti. Există un echilibrul între profesia de bază şi abilităţile de conducere. Într-un fel, se poate spune că a fi manager, este una dintre acele activităţi care reclamă pe lângă pregătire şi talent. Sorin Faur Director HR Ipsos Interactive Services www.ipsos-interactive.com |
13. Regulamentul de Ordine Interioara [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Regulamentul de Ordine Interioara |
Unul dintre avantajele legislaţie muncii este flexibilitatea pe care o conferă în ceea ce priveşte reglementarea de la caz la caz a unor aspecte privind organizarea locului de muncă şi adapterea şi personalizarea Codului Muncii la condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii. Nu există organizaţii identice şi deci o legislaţie prea strictă nu ar putea surprinde destul de nunaţat toată problematica aferentă fiecărui caz în parte. Iată de ce foarte multe aspecte lăsate nereglementate de lege trebuie reglementate local, prin Regulamentul de Ordine Interioara care de altfel este o obligatie legală, indiferent de mărimea unei firme sau de domeniul său de activitate. Conform Noului Cod al Muncii, 2003 se arata ca: |
14. Satisfactia sau Insatisfactia Muncii ? [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Satisfactia sau Insatisfactia Muncii ? |
Oamenii sunt în căutarea unor posturi atractive la care se adaugă natural o necesitatea unei remuneraţii corespunzătoare. Elementele definitorii în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă sunt în principal: conţinutul muncii, colegii, salariul, mediul de lucru, posibilităţile de promovare. Studiile au arătat că totuşi, deşi situaţia economică nu e tocmai fericită, nu salariul constituie cel mai important factor de motivare ci şansa de a desfăşura o activitate complexă şi bogată, care să permită dezvoltarea personală şi evoluţia în carieră, la care se adaugă mediul de lucru şi mai ales colegii. Fiecare om are un set de necesităţi pe care încearcă să le acopere zilnic iar munca ar trebui să acopere multe dintre acestea. Sorin Faur Director HR Ipsos Interactive Services www.ipsos-interactive.com
|
15. Sef sau Subaltern [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Sef sau Subaltern |
Am pus odată la un interviu întrebarea: care a fost cea mai grea decizie din viaţa Dvs. În plan profesional? Răspunsurile pe care le-am primit aut fost variate, unele mai pline de conţinut, descoperind o viaţă plină de încercări şi sacrificii, altele vădind o certă superficialitate în condiţiile în care cea mai grea decizie în viaţă pentru unii este . . . . . . . . |
16. Selectia de Personal [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Selectia de Personal |
Selecţia de personal este una dintre cele mai importante activităţi de resurse umane, punând numeroase probleme şi necesitând mari costuri pentru orice companie. Selecţia şi recrutarea de personal este cu atât mai importantă cu cât de calitatea noilor oameni aduşi într-o organizaţie va depinde succesul şi beneficiul acesteia. De aceea, costurile privind recrutarea de personal nu trebuie privite strict şi imediat prin prisma disponibilităţilor curente, ci din perspectiva câştigului adus de un angajat bun. |
17. Total Quality Management [Categorie: Mgmt. Resurselor Umane ] [Publicat: 31/12/2008]
Total Quality Management |
După al doilea Razboi Mondial Japonia practic nu mai avea o economie funcţională, produsele realizate în aceasta ţară având renumele unor produse de proastă calitate, produse care în nici un caz nu putea fi considerate competitive pe piaţa mondială. Exportul, singura şansă de redresare economică solidă era astfel pus sub semnul întrebării, situaţie în care necesitatea găsirii unor soluţii reale era de-a dreptul apăsătoare. Cert este că preocuparea pentru schimbarea acestei imagini a prodselor Made in Japan a fost luată în serios, astfel încât printr-un efort susţinut şi admirabil, calitatea a devenit preocuparea numarul unu a industriei japoneze. Soluţia a venit din partea comunităţii ştiinţifice care a propus implementarea unor concepte şi proceduri solide privind calitatea şi demararea unor acţiuni susţinute de schimbarea mentalităţii oamenilor. Concret aceste idei s-au concretizat în ceea ce se numeau cercuri de calitate. Cercul de calitate nu este altceva decât un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lanţului productiv, oameni care se întâlneau în mod regulat pentru a discuta problemele curente si reale întâlnite în activitatea curentă. Membrii acestori grupuri erau aleşi dintre cei care se confruntau direct cu o producţia, neavând nici o legatură cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur si simplu. În afara orelor de program, dar în sesiuni platite şi funcţionând practic ca si consultanţi, membrii desemnaţi îşi propuneau sa rezolve orice problemă, chiar şi de mică importanţă, inclusiv probleme care nu ţineau direct de producţie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secţii...etc Odată acceptată o soluţie, aceasta era imediat aplicată în practică, beneficiind de sprijinut managementului. Această politică de calitate a devenit în scurt timp un mod de lucru şi o filozofie de viaţă, cucerind practic întreaga economie japoneză. Noutatea adusă de aceste cercuri de calitate era aceea că problemele erau discutate de către cei care se confruntau direct cu ele şi care erau implicit investiti cu autoritatea morală de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit că strategia participativă, de implicare a muncitorilor în organizarea şi gestionarea propriei activităţi de muncă a fost soluţia corectă. Practic s-a dat voie celor care muncesc în relaţie directă cu maşinile să îşi spună opinia, să rezolve probleme, acelor oameni cărora în general nu li se acordă atenţie şi pe care nimeni nu îi ia în seamă ca specialişti în muncă. Prin preocuparea privind calitatea, în propriul spaţiu de muncă, în zona imediată a activităţii fiecăruia, practic fiecare muncitor a fost responsabilizat în relaţie cu produsul final, astfel încât fiecare muncitor a devenit şi un controlor de calitate al propriei secvenţe productive. S-a ajus mai târziu, la un concept de calitate mult evoluat care a primit numele de Total Quality Management(TQM), concept care întruchipează o viziune superioară asupra calităţii deoarece redefineşte întreaga structură organizatorică şi decizională dintr-o firmă, preocupându-se de îmbogăţirea şi umanizarea muncii, de calitatea muncii în echipă, de nevoile umane, acordând o anumită putere decizională nivelurilor ierarhice inferioare. Practic se recunoaşte faptul că cu cât un muncitor se simte mai valorizat, cu atât mai mult el devine mai responsabil, mai atent şi mai implicat în ceea ce face astfel încât şi productivitatea muncii creşte, deşi efortul şi stresul de muncă scade. Cele mai mari probleme în implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor de decizie intermediare care se tem că astfel nu îşi mai justifică poziţia şi autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Cercurile de calitate nu subminează ierarhia decizională într-o firmă, din contra, deoarece ele sunt nişte grupuri de muncă, creative şi orientate pe rezolvarea de probleme şi găsirea de soluţii. Sorin Faur Director HR Ipsos Interactive Services www.ipsos-interactive.com |